Mange tror at når det kommer til problemløsing, analyserer du først problemet, og deretter løser du det. Men i virkeligheten er det en tredje ferdighet på høyere nivå som kalles «problemramming», som handler om å sørge for at du først og fremst løser det rette problemet. I den akademiske verden kalles dette for problemfunn. I praksis handler det om å sørge for at vi ikke kaster bort tid og penger på feil ting, forklarer Thomas Wedell-Wedellsborg, forfatter av boken What’s your problem?.

– Problemløsing har egentlig tre komponenter: Innramming – eller framing på engelsk – analyse og løsning. Her er det viktig at du går gjennom rundene med de tre trinnene flere ganger – ikke bare én gang.

Finn hovedårsaken til problemet

Det å utvikle en superkraft for bedre problemløsing begynner, ifølge Wedell-Wedellsborg, med å forstå hva innramming er, og hvordan det skiller seg fra å analysere og løse problemet.

– Se for deg et kontorbygg, for eksempel, hvor folk klager over heisens hastighet. Hvordan kan du løse det problemet? De som er fokusert på problemløsing, kan kanskje spørre: «Hvordan gjør vi heisen raskere?» Og deretter går de ut og oppgraderer motoren, eller kjøper en ny, raskere heis. Dette er et veldig typisk mønster: folk hopper rett til handling, og stiller ikke engang spørsmål om årsaken til problemet.

– Mennesker som er flinkere til å løse problemer, vet at de må analysere problemet før de løser det. Så de vil heller spørre: «Hvorfor er heisen treg?» Det leder dem til en god årsaksanalyse av faktorene som gjør heisen treg – som kan gi dem bedre ideer. Imidlertid er de fremdeles fanget i den opprinnelige innrammingen av problemet: «Heisen er treg».

– De som forstår innramming, vet at man vil starte med å stille et annet spørsmål – nemlig: «Er hastigheten på heisen nødvendigvis den rette tingen å fokusere på, eller er det andre måter å se problemet på?» Det klassiske eksemplet her kommer fra erfarne utleiere, som vet at heisklager ofte løses ved å sette opp et speil ved siden av heisen. Problemet er ikke farten som sådan, men det faktum at folk merker at de venter på heisen – og speil er veldig bra for å få folk til å glemme at de venter, fordi de er opptatt med å bli forelsket i sin egen refleksjon.

Tre avgjørende trinn

Metoden som Wedell-Wedellsborg forteller om i boken, har tre trinn: Ramme, Omramme og Gå fremover.

Det første er altså Ramme. Når du støter på et problem, bør det første trinnet være å si hva problemet er, beskrevet separat fra løsningen du kanskje har i tankene. Det kan være så enkelt som å skrive tre linjer på en flipover eller i en e-post: «Problemet er at ...» Dette er nødvendig fordi folk ofte har en tendens til å bli forelsket i løsninger – og deretter definere problemet med tilbakevirkende kraft, slik at det passer til deres foretrukne løsning. Tenk på en leder som virkelig er fascinert av ny teknologi, og derfor har vedkommende en tendens til å definere problemer som mangel på nye teknologi-investeringer: «Vi har fortsatt ikke en AI-drevet programvareplattform for å håndtere dette». Men mange problemer løses faktisk bedre ved å bruke gammel teknologi – eller til og med ingen teknologi i det hele tatt. Ved å ramme inn problemet reduserer du risikoen for at folk bare hopper rett til favorittløsningen.

– Det andre trinnet er Omramme (reframe). Når du har beskrevet problemet, samler du noen få andre mennesker og prøver å utfordre måten det er rammet på, stille spørsmål og be om forslag. Du kan se på dette som en slags idédugnad, men i stedet for å lete etter løsninger, prøver dere å finne nye og forskjellige måter å se selve problemet på. Målet her, som Albert Einstein formulerte det i en bok fra 1938, er «å se gamle problemer fra nye vinkler». Omrammingsprosessen trenger ikke å vare mer enn 5 til 10 minutter; målet er ikke å fullføre analysen, men å oppdage om du har blindsoner. Er problemet innrammet riktig? Finnes det problemer som er enklere å løse, som hvordan utleieren fokuserte på ventetiden i stedet for hastigheten på heisen?

– Det siste trinnet kalles for Gå fremover. Etter at du har brukt 5-10 minutter på omramming, må du avgjøre hvordan du skal holde farten i problemløsingen deres. Hva er deres neste skritt? Dette er nøkkelen, fordi en stor fare ved omramming er å sette seg fast i «paralyse ved analyse», det vil si at du ender opp med å tenke så lenge at du ikke får gjort noe. Å presse på for å få fart på ting er ikke dumt; tvert imot, de fleste gode ledere har en naturlig drivkraft for å få ting gjort. Det som er viktig, er at drivkraften mot handling blir temperert av at dere tenker nøye gjennom om dere jakter på de riktige målene.

Få med andre i prosessen

Wedell-Wedellsborg forteller at for ledere som ønsker å implementere problemløsing i kulturen i organisasjonen, er den mest kritiske faktoren, utover selve metoden, å ha mangfold i problemløsingsprosessen.

– Altfor ofte løser vi problemer enten isolert, eller kanskje med en liten gruppe mennesker som tenker akkurat som vi selv gjør. Det fører til at vi går glipp av muligheter og løser feil problemer. Vi er ofte for nærme våre egne problemer til at vi kan se dem tydelig – det er derfor det kan være til stor hjelp å få inn noen som er lenger borte fra problemet.

– En generell regel er at jo viktigere problemet er, desto mer innsats bør du investere i å få en bredere gruppe mennesker involvert. Be inn folk i prosessen som tenker annerledes enn deg. Imidlertid er det en viktig nyanse med denne tilnærmingen: Ikke forvent svar fra personene du inviterer til prosessen. Som utenforstående forstår ikke de problemet så godt som du gjør, og dermed kan de sjelden løse det for deg. Deres rolle er å stille spørsmål – og gjennom det, hjelpe deg med å se annerledes på ting.

Jobb-privatliv-balansen

Wedell-Wedellsborg mener at jobb og privatliv ofte er mer knyttet til hverandre enn vi forstår.

– For det første, hvis du har et problem hjemme, påvirker det åpenbart din evne til å levere på jobben, og omvendt. For personer med barn i skolealder, har Covid-19 og behovet for hjemmeskole gjort denne dynamikken veldig tydelig.

– Men jobb og privatliv henger også sammen på en annen måte. Når du blir flinkere til å løse problemer, begynner du å legge merke til mønstre i måten vi tenker på problemer på. Du kan for eksempel begynne å innse at det som kan virke som et problem med en person, egentlig er et problem med situasjonen de er i. Eller at noe som kanskje virker som et teknisk problem, i virkeligheten er et samarbeidsproblem.

– Å legge merke til mønstre som dette gjør deg til en bedre problemløser. Og viktigst av alt; disse mønstrene overføres mellom hjem og jobb. Blir du flinkere til å løse samarbeidsproblemer hjemme, blir du også flinkere til å løse dem på arbeidsplassen. Det hele er bare en del av livene våre.

Se nye løsninger

Et av Wedell-Wedellsborg favoritteksempler når det gjelder virksomheter som har opplevd stor suksess med problemløsing, er fra et selskap der de følte at deres folk ikke var innovative nok.

– På bakgrunn av dette, ønsket ledergruppen å utarbeide et nytt innovasjonsrammeverk og få alle sine ansatte opplært i å bli mer kreative. De så på problemet som «mangel på innovasjonsferdigheter», og den innrammingen fører deg mot trening som en løsning: La oss gi folk den ferdigheten de mangler. Men den innrammingen ble fullstendig ødelagt av en kvinne som het Charlotte, som var personlig assistent for den daglige lederen. Ledergruppen diskuterte hvordan treningen skulle utføres, da Charlotte avbrøt dem og sa: «Jeg har jobbet her i 12 år, og jeg har sett tre tidligere ledergrupper lansere en slags innovasjonstrening. Det fungerte ikke. Jeg tror ikke dere har et ferdighetsproblem.»

– Charlottes kommentar fikk ledergruppen til å stoppe opp og tenke: Hadde de virkelig forstått hva problemet var, eller antok de bare at de gjorde det? Det viste seg at det virkelige problemet var kulturen i selskapet: folk visste hvordan de skulle innovere, men de følte generelt at ledelsen ikke så de ansatte – og de ansatte var derfor ikke tilbøyelige til å gå den ekstra milen som innovasjon alltid krever. Det var et engasjementsproblem, ikke et ferdighetsproblem.

– Ledergruppen droppet innovasjonstreningen med en gang, og fokuserte i stedet på å endre kulturen. Blant annet ga de folk mer autonomi og involverte dem mye mer i diskusjoner som vanligvis bare ble løst på toppnivå. Som en konsekvens av dette, doblet de sine ansattes engasjement-score – og like etterpå så de også at innovasjonen økte – sammen med deres økonomiske resultater, avslutter Wedell-Wedellsborg.

Vær obs på dette når du skal løse problemer

  • Først og fremst må du unngå å bare kaste deg rett ut i det. Ta deg alltid tid til å spørre: «Hvilket problem løser vi? Er det det rette problemet å fokusere på?»
  • For det andre, ikke prøv å løse problemer isolert, uansett hvor smart du er. Alle har blindsoner, og du kan oppdage dem mye raskere når du involverer andre.
  • Til slutt, hold omrammingsprosessen kort og fokusert. Hvis du gjør det til en altfor tung prosess med 40 spørsmål, ender du opp med å bruke den bare to ganger i året. Den virkelige kraften i metoden er når du blir god nok til å gjøre det på 5-10 minutter, slik at du kan bruke den på stort sett alle problemer du kommer over.

Ønsker du å lese mer om «omramming»?

Sjekk ut howtoreframe.com hvor forfatteren har delt en rekke gratis verktøy og ressurser

 

Om Thomas Wedell-Wedellsborg

Jobb: Forfatter og foreleser
Utdanning: MA i medievitenskap, Københavns universitet. MBA, IESE Business School.
Erfaring: Han er en globalt anerkjent ekspert på innovasjon og problemløsing. Hans siste bok What’s Your Problem?, utgitt av Harvard Business Press, ble anbefalt av den tidligere Google-sjefen Eric Schmidt med ordene «Hvis du vil ha supermakten til å løse bedre problemer, les denne boken».
Thomas forskning er omtalt i The Economist, Forbes, BBC og The Financial Times. HR Magazine oppførte ham som en «Topp 20 internasjonal tenker». Thinkers50 oppførte ham på deres 2021-radar.
Thomas er opprinnelig dansk. Før sin nåværende karriere jobbet han som offiser i den danske garden. Hans første bok, Innovation as Usual, ble utgitt av Harvard Business Press i 2013, der han forteller om innovasjon i store organisasjoner.

 

TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES     FOTO: CARSTEN ANDERSEN