– Bedrifter som skal reorganisere og sitte mer geografisk spredt, opplever utfordringer knyttet til uavklarte forventninger, opplevelse av manglende tillit, usikkerhet, dårlig kommunikasjon, manglende informasjon, og medarbeidere som opplever at de ikke blir sett og involvert.  Ofte er det krevende for ledere å behandle ansatte rettferdig når det gjelder oppmerksomhet, det er lett å gå til de som er fysisk i nærheten av deg, spesielt om du vil diskutere noe der og da. Og det fører ofte til mindre lojalitet og redusert eierskap fra medarbeidere. Så det er klart at dette kan påvirke resultatene negativt både på topp, på bunnlinje, på kvalitetsarbeid, digitalisering og effektiviseringsprosesser.

Mer bevisst ledelse kreves

Austrheim påpeker at det kreves bedre og mer bevisst ledelse for å lykkes med avstandsledelse.

– Lederen bør jobbe mer systematisk, og ha en god struktur for å kunne forsterke kulturen. Lederen har færre treff-flater med sine medarbeidere og trenger å være mer bevisst i sin kommunikasjonsform knyttet til forventinger, strategisk retning og på prioritering. Lederen må vise tillit, ikke minst ha fokus på å inspirere og forsterke tilhørighet og team-dynamikken ved enhver anledning. 

– Medarbeidere som ikke har sin leder sittende på samme sted, har stor frihet, noe som kan være krevende for noen og svært motiverende for andre. Medarbeiderne bør ta ansvar for å få nødvendige avklaringer knyttet til sin rolle, til forventninger, til mandat og oppgaver, til prioriteringer og tidsperspektiv. Tilgjengelighet er viktig å diskutere og hvordan medarbeiderne kan gjøre lederen trygg på at leveranser skjer som ønsket. Medarbeiderne bør også være åpne på eventuelle frustrasjoner, før de blir problemer, og ikke minst komme med forslag til tiltak. Dette er ikke noe annerledes fra forventninger jeg har til medarbeidere som sitter på samme sted som leder. Forskjellen ligger i at lederen ikke ser deg i etterkant av møter, etter videokonferanse eller på morgenen når du kommer på jobben. Lederen kan ikke fange opp om du er demotivert eller om noe har skjedd privat. Så du som medarbeider trenger å gjøre din leder god og by mer på deg selv, avslutter Austrheim.

Austrheims råd for avstandsledelse

  1. Vær bevisst på hvordan du vil fylle rollen som leder og hvilke mål og visjon du har.
  2. Etabler en god struktur som leder hvor du gjør skriftlige forventningsavklaringer.
  3. Lær deg å bruke digitale verktøy slik at du enkelt kan kommunisere med medarbeidere som om de var nær deg fysisk.
  4. Tenk gjennom hvordan du utøver tillit i hverdagen og diskuter med medarbeiderne hva dere legger i begrepet tillit.
  5. Etabler forutsigbar møtestruktur og en kommunikasjonsplan som forsterker strategien.

Bent Kåre Plassen – Versjon 2

Bernt Kåre Plassen, leder for Stab for HR og HMS i Sør-Øst politidistrikt, forklarer hvordan denne avdelingen i politiet har lyktes med avstandsledelse.

– Vi er en HR-enhet innen politiet som er slått sammen etter Nærpolitireformen og består av folk som tidligere jobbet i fire forskjellige politidistrikter. Tidligere var alle medarbeiderne i enheten samlet på samme sted i hvert politidistrikt og jobbet tett sammen. Så fikk vi en felles stab for HR og HMS, og ble da geografisk spredt på flere steder. Vi ønsket å beholde kompetansen som var i distriktet på vårt område, ved at medarbeiderne kunne fortsette på samme arbeidssted som tidligere.

– Det har gitt utfordringer på hvordan vi kommuniserer og jobber sammen. Vi er opptatt av hvordan skal vi få til å samarbeide minst like bra som før og gjerne litt bedre – det skal jo være en gevinst av å samle kompetanse. Vi har brukt mye tid på å reise mellom stedene, snakke på telefon og avtale tidspunkter for telefonmøter.

– Så begynte vi å se på hvilke muligheter vi har og hvilke hjelpemidler kan vi bruke for å kommunisere bedre, både hjelpemidler vi allerede hadde, og nye. Vi har tatt i bruk videokonferanser i større grad. Vi bruker også mobilen (Facetime) og Skype. At vi nå kan fortsette å jobbe geografisk spredt er positivt for medarbeiderne, siden noen også var bekymret for å måtte flytte i forbindelse med sammenslåingen og effektiviseringen av enheten. Nå kan de fortsette å jobbe der de er, og kommunisere mer effektivt enn før vi tok i bruk teknologi.

– Vi ser nok mer muligheter nå enn tidligere, da vi drev tungvint, kjørte mye og avtalte telefonmøter, noe som har sine kommunikasjonsbegrensninger. Det er riktignok enkelte avdelinger i politiet der man må ha fysisk nærhet med de man jobber med, blant annet på grunn av viktig utstyr, men for vår avdeling kan vi fint utføre jobben og la folk bo der de har bodd og jobbet tidligere. En bonus er jo at vi unngår tidstyver ved at det kan bli mye forstyrrelser når mange er samlet på samme sted. Samtidig kan man jo også ta en kaffeprat med andre kollegaer på et annet geografisk sted ved å benytte Skype eller Facetime.

– Vi har heller ikke tilstrekkelig bygningsmasse til å samle alle fagmiljøer. Vi har økonomiske begrensninger som gjør at vi må utnytte de arealene vi har. Dessuten vil vi ikke kunne samle alle avdelinger og fagmiljøer uansett. Nå kan vi samarbeide hyppigere og bruke teknologien til å kommunisere mer effektivt. Vi har også avtalt at vi skal ha en grundig opplæring med IT-folkene slik at vi lærer oss å bruke utstyret vi allerede har på en bedre måte, og se på muligheten til å investere i det vi trenger for å bli enda mer effektive.

– Ellers tror jeg det er viktig at man setter av tid til å diskutere de utfordringene medarbeidere og ledere erfarer når de jobber geografisk spredt. Det er viktig å erkjenne at det kan være svært krevende for både medarbeidere og ledere. Mange opplever det veldig utfordrende og det må jobbes bevisst over tid for å endre arbeidsformen, avslutter Plassen.

Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: privat.