nytt styremedlem_450x307.jpg

Styrer i Norge fungerer stort sett bedre enn i andre land, men i alle styrer kan verdiskapningen forbedres. Opp gjennom årene har jeg hatt flere tusen styremedlemmer og potensielle styremedlemmer på kurs. Et av de vanligste spørsmålene jeg får fra deltakerne er knyttet til oppfølgingen. "Hva kan jeg gjøre for å bidra til bedre styrearbeid?" En styreleder, en daglig leder eller en storaksjonær har selvfølgelig normalt større muligheter til å påvirke, men også vanlige styremedlemmer, selv om de er nye og uerfarne, kan bidra. Dette gjelder selvfølgelig også for ansattvalgte medlemmer. Nedenfor gjengis en liste som i utgangspunktet er satt opp for kvinner nylig valgt inn i styrer, men listen kan på enkelt vis tilpasses alle. Listen er satt opp som et resultat av mange års forskning på styrer. Utdypende beskrivelser vil for eksempel finnes i boken om "Styreledelse: Styret som team og prosess-orientert styrearbeid".

Jeg har selv fått strukturert egne tanker gjennom å bruke en verdikjedetankegang tilsvarende den som er presentert av Harvard-prosessor Michael Porter. Han begynner med å identifisere de områdene en bedrift der det kan skapes verdier, inklusive for eksempel innkjøp, omverdensrelasjoner, drift, innovasjon, ressursfordelinger, kontroll, etc. Deretter ser han på hvilke støttefunksjoner i bedriften som kan brukes for slik verdiskaping. Tilsvarende kan vi tenke om styrer. Forskjellige oppgaver bidrar på ulike sett til verdiskapningen. Tenk bare gjennom bidragene fra styrets deltakelse i nettverksoppgaver, lobbyvirksomhet og legitimering, i rådgivningsoppgaver til ledelsen, deltakelse i strategiske debatter, i beslutningstaking viktig for virksomhetens fremtid, kontroll med virksomheten og ledelse, rekruttering og fasttsettelse av lederlønningen, avrapporteringer til eiere og andre interessenter, fordeling av resultater, etc. På tilsvarende måte kan vi tenke på hvilke typer bidrag som er knyttet til styremedlemmenes kompetanse og andre egenskaper, og ikke minst hva som skal til for at denne kompetansen skal brukes til verdiskaping. Videre vil verdiskaping knyttes opp mot styrearbeidets strukturer og styreutviklende aktiviteter. 

Her er listen med tips:

  1. Forstå hva formålet med den aktuelle virksomheten er. Sjekk gjerne med virksomhetens vedtekter. Bli kjent med eierstruktur og de viktigste interessentene. Finn ut eller tenk gjennom hva de mener om virksomheten og formålet med den.
  2. Bli kjent med bedriftens sterke og svake sider. Få din egen overbevisning.  Finn ut om det nylig er gjennomført en SWOT-analyse (styrke, svakhet, mulighet, trussel) eller lignende. Ta gjerne en samtale også med sentrale personer i bedriften.
  3. Finn ut hvilke oppgaver dette styre bør vektlegge for å bidra til verdiskaping og å møte virksomhetens formål. Ikke ta det for gitt at styret bare har en måte å gjøre det på.  Som regel kan styret bidra på flere områder. Bruk gjerne en verdikjedetankegang. Få en diskusjon i styret på om hvorfor styret er der.
  4. Tenk gjennom hvilke bidrag du kan ha til å skape verdier i bedriften. Hva skiller deg fra de andre styremedlemmene, og tenk gjennom hvorfor og hvordan dine bidrag kan være viktige.
  5. Gjør deg tanker om styrker og svakheter hos de andre styremedlemmene. Bli kjent med dem. Vær kritisk og tenk grundig. Prøv å forstå hvordan dere sammen kan gjøre bedriften bedre. En samtale om dette kan godt finne sted i forbindelse med et styremøte.
  6. Finn samtalepartnere i styret – se gjerne på dem som mentorer.
  7. Styrearbeidet finner ikke bare sted på styremøtene, i styrerommet og mellom styremedlemmene. Det er viktig at du er godt forberedt – langt utover det å lese styrepapirer.
  8. Sørg for så snart som mulig å bli kjent med aktuelle styrestrukturer, styreinstrukser og arbeidsbeskrivelse for daglig leder. Spør gjerne om hvorfor de aktuelle strukturene er valgt og om de eventuelt kan endres.
  9. Det finnes mange styrer som fungerer bra, men alle styrer kan fungere enda bedre. Et styre som ikke hele tiden utvikles, vil lett bli dysfunksjonelt. Bidra derfor til at det gjennomføres regelmessige, grundige og formelle evalueringer for å utvikle styret. Pass på at evalueringsresultatene følges opp.
  10. Trekk på lærdommer fra styrearbeid i ulike sammenhenger. Alle styrer og bedrifter er forskjellige, men erfaringer og tips fra styrer i andre typer virksomheter er viktige. Det er mulig at styrer i børsnoterte foretak har mer å lære av styrearbeid i frivillige organisasjoner enn omvendt.

Disse tipsene har kommet frem gjennom å snu en del forskningsresultater på hodet. I studier av kvinner i styrer har vi blant annet sett mangler på mange av disse punktene, og at bevisstgjøring av dem har bidratt til verdiskaping. Listen viser også at styrearbeid ikke er noe statisk, men det er dynamisk. Det er mulig å gjøre noe – å bidra til verdiskaping.  Du må ikke bare akseptere at det finnes en svart boks som heter praktisk styrearbeid. Boksen kan åpnes, og styrearbeidet kan utvikles.  Artikkelen “Styreutvikling, styreevalueringer og verdiskaping: Utfordringer fra virksomheter med ulik eierskap og selskapsform” er et godt utgangspunkt for videreutvikling.

For videre lesning:

Huse, Morten 2013. Styreutvikling, styreevalueringer og verdiskaping: Utfordringer fra virksomheter med ulik eierskap og selskapsform, Magma 0713: 49-62

Huse, Morten og Arild Inge Søland 2009. Styreledelse: Styret som team og prosessorientert styrearbeid, Bergen: Fagbokforlaget

TEKST: Morten Huse, han er Reinhard-Mohn-Endowed-Chair ved Universitetet i Witten/Herdecke (Tyskland) og Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI.