Hos disse lederne pulveriseres dessuten oppmerksomheten rundt forretningsetiske problemstillinger, arbeidet med corporate social responsibility forvitrer og deres fremtreden preges i større grad av at de setter seg selv i sentrum og vurderer seg selv som mer kompetente, ansvarlige og viktige. Solide studier har sågar avdekket at med stor makt følger også et stort misbruk av makt.

Forskningen på ledelse og makt har ofte sett på organisatoriske og økonomiske forhold. I senere tid har det imidlertid også kommet studier som ser på makt blant ledere opp mot virksomhetens resultater innen helse, miljø og sikkerhet (HMS). Her finnes det eksempler på at selskaper som ledes av såkalte «powerful CEOs» leverer svake resultater. Slike toppledere er ofte mer opptatte av kostnadskontroll og økonomisk effektivitet enn å sikre en sterk og forutsigbar HMS-kultur. Press om måloppnåelse og resultater kan også gå på bekostning av HMS-arbeidet. Registreringen og oppfølgingen av skader og sykdom blir derfor inadekvat samtidig som ansatte opplever stor arbeidsbelastning og et forverret arbeidsmiljø.

Ledere i sentrale maktposisjoner har imidlertid også vist seg å forvalte posisjonen sin godt ved å ta viktige grep for å redusere risikoen for arbeidsulykker- og skader. Disse lederne er ikke bare opptatte av å styrke fokuset på HMS-arbeidet, de investerer også konkrete ressurser i arbeidet med å redusere risiko og sikre de ansatte gode og trygge arbeidsforhold. Samtidig har de ofte med seg en altruistisk og etisk innstilling til dette arbeidet. En slik vurdering lå til grunn da tidligere styreleder og CEO i det amerikanske industriselskapet Alcoa uttalte: «If you want to understand how Alcoa is doing, you need to look at our workplace safety figures».

Tilsvarende ser man i forskningslitteraturen at mange ledere også har et genuint fokus på andre enn seg selv og ønsker å utgjøre en forskjell for dem. Dermed forvalter de også makten sin med det som mål. Det er heller ikke utenkelig at slike ledere anser gode HMS-resultater som en personlig seier. En leder som utøver sin makt til det bedre for de ansatte og som investerer i tiltak som gir mindre risiko for at medarbeiderne skal bli skadet på jobb bygger en sterkere relasjon til medarbeiderne, signaliserer at organisasjonen tar vare på og verdsetter dem og får både motiverte og engasjerte medarbeidere, lavere turnover og en sterk, solid og robust organisasjon tilbake.

Kanskje er derfor ikke maktkonsentrasjoner blant ledere i seg selv problematisk. Måten ledere velger å håndtere makten sin på kan derimot være både uetisk og kritikkverdig og på kollisjonskurs med gjeldende normer og regler i samfunns- og organisasjonsliv. Ledernes holdninger og handlinger kan fort bli avgjørende. Det er derfor viktig at ledere er bevisste på dette og gir kolleger rundt seg et tydelig mandat til å kunne korrigere og kritisere deres virkelighetsoppfatning, retningsvalg og beslutninger. Dette vil bli viktigere og viktigere i årene fremover ettersom sunne ansatte bygger sunne organisasjoner, og sunne organisasjoner bygger sunne ansatte. Sunne organisasjoner er dessuten «the next big thing» i forholdet mellom ansattes innsats og bedriftens prestasjoner.

Tekst: Anniken Grønstad, førsteamanuensis i HR og arbeidslivsfag ved Oslo Nye Høyskole og John Blenkinsopp, professor i organisasjonspsykologi ved Oslo Nye. Foto: Istock.com