Utenfor boksen: Reell endringsledelse

Ifølge Love Lönnroth, forfatteren av boka, handler endringsledelse om to ting: 1. Metoder for å sørge for at en planlagt endring faktisk gjennomføres i en virksomhet og 2. Ledelse for å raskt klare å omstille virksomheten etter ukontrollerbare verdensendringer.

– I det første tilfellet er endringsledelse et komplement til prosjektledelse. Prosjektet er klart når prosjektmålet er oppnådd, for eksempel å utvikle et nytt IT-system. Endringsledelsen er klar når menneskene bruker IT-systemet og man får ut den ønskede effekten av prosjektet. Bøker om «change management» handler som oftest om endringsledelse som en del av et prosjekt og forutsetter at endringen er planlagt og kontrollert av virksomhetens ledelse.

– I det andre tilfellet handler det om å skape en evne innen virksomheten til å håndtere endringer som man ikke har kontroll over. Coronapandemien er et eksempel på en veldig rask og ukontrollerbar verdensendring som påvirker virksomheter i stor grad. Her må man først jobbe med ledelsen innad i organisasjonen og sørge for at alle medarbeidere har evnen til å lede seg selv for å raskt omstille virksomheten. Både pandemien og andre store verdensendringer som globaliseringen, digitaliseringen og klimaspørsmålet, har gjort at mange virksomheter i dag befinner seg i en usikker og raskt bevegende situasjon der det ikke er mulig å planlegge utviklingen på den måten man er vant til. Da kreves det en ny type ledelse som handler om å utgå fra situasjonen og hele tiden teste og utvikle arbeidsmåtene.

– Det viktigste for å få medarbeiderne med på endringene, er at medarbeiderne har tillit til sine ledere, samt at lederne har tillit til sine medarbeidere. Tillit bygges gjennom å kommunisere hvorfor endringene er viktige og at lederne lytter til sine medarbeidere. Det er et menneskelig behov å ville forstå hvorfor man skal gjøre en viss ting. Særlig i land som Norge og Sverige som har ganske flate organisasjoner og høy grad av medbestemmelse. Men det er også viktig at man som leder er åpen med hva man vet og hva man ikke vet. En del ledere prøver å late som at de har bedre kontroll på situasjonen enn det de har. Etter min erfaring er det best å være åpen og ærlig, særlig under en krise.

Forfatteren forklarer at hvis man skal lykkes med endringsledelse, både som prosjekt og som kompetanse, er det viktig at lederen jobber på tre ulike nivåer: 1. Organisasjonsnivået, 2. Teamnivået og 3. Medarbeidernivået.

– Det krever at man har team som fungerer effektivt og at medarbeiderne vil være med på endringen. Det betyr at man må ha en god ledelse og en inspirerende visjon om hvor man vil gå. Men det finnes system som motvirker endring. For eksempel har de fleste organisasjoner delt opp ansvaret på ulike avdelinger, der ledere holder fast ved sine ansvarsområder og har vansker med å gi fra seg kontrollen. Det skaper «siloer» som hindrer mennesker i å samarbeide over avdelingsgrensene. Andre eksempler på system som motvirker endring er budsjettstyring der man detaljplanlegger inntekter og utgifter over lengre tid, og ulike virksomhetssystem som blant annet kvalitetsledelse, prosjektmodeller og produksjonsstyring, som skaper internt byråkrati og treghet med å ta beslutninger.

– Alle disse hindrene betyr at lederen må ha et helhetssyn og både jobbe med «myke» faktorer som teamledelse og personlig utvikling, og «harde» faktorer som økonomistyring og virksomhetssystem. I dagens organisasjoner har man delt opp ansvaret på ulike avdelinger slik at man savner helhetssyn. Økonomisjefen har ansvar for budsjettstyringen, produksjonssjefen har ansvar for produksjonssystemet, personalsjefen har ansvar for lederutdanning. Det trengs ledere som kan se «de organisatoriske mellomrommene» og som kan skape et felles syn på visjonen og på hvordan de ulike delene bør utvikles for at helheten skal endres.

– I flere av mine oppdrag har jeg lært opp interne «endringsledere» som er personer uten lederposisjon, men som ofte er erfarne medarbeidere som forstår helheten. Disse endringslederne har hjulpet til med å lose de ulike avdelingene og team mot ett felles mål. Min erfaring er at lederne har så mange arbeidsoppgaver at de ikke har kapasitet til å drive endringsarbeidet. Derfor er endringsledere verdifulle som en forsterkning av ledelsen. Noen av de beste endringslederne som jeg har jobbet med, har tidligere vært ledere som har mistet lederrollen i sammenheng med en omorganisering. Disse tidligere lederne har ofte helhetssyn og elsker å få nye lederoppdrag. De har også blitt ydmyke nok til å fungere som «servant leaders» på grunn av de smellene de har tatt som leder.

Les også temaserien: TEAMLEDELSE FRA A-Å

Lönnroth går ut fra seks prinsipper når han jobber med endringsledelse. Gjennom å bruke de prinsippene kan man lettere forstå hvilke endringshindre som eksisterer, og hvordan man må jobbe for å få endringen til å skje.

1. Visjonsprinsippet
2. Designprinsippet
3. Kundeprinsippet
4. Situasjonsprinsippet
5. Teamprinsippet
6. Læringsprinsippet

Visjonsprinsippet handler om å inspirere og få oppslutning rundt en endring. Det finnes et kjent bilde med to steinhuggere; en som tenker at han bygger en katedral, mens den andre tenker at han bare hugger stein. De fleste av oss trenger å kjenne at vi er en del av noe større, og visjonsprinsippet handler om å skape og kommunisere visjonen om endring.

Designprinsippet innebærer å unngå å planlegge i form av en detaljert prosjektplan. Den detaljerte planen gjør at man låser seg ved en måte å løse problemet på, selv om om det underveis kommer frem bedre løsninger. Designprinsippet innebærer å lage et grunnleggende design for hvordan endringen skal gjennomføres, men lar medarbeiderne sammen utvikle detaljene.

Kundeprinsippet er å alltid streve etter å skape verdi for kunden. Endring som ikke skaper verdi for en kunde er virkelig ikke verdt å gjennomføre. Prinsippet innebærer at beslutningsmandatet skal føres ut til medarbeiderne som møter kundene, og at organisasjonens ledelse må akseptere at endringsinitiativet dermed kan se ulikt ut.

Situasjonsprinsippet: Du kan bare endre situasjonen om du er forberedt på å endre deg selv. Det handler om at ledere og medarbeidere må prate om hvor virksomheten befinner seg nå og gi slippe på sine forutinntatte meninger for å komme frem til en felles idé om hvordan virksomheten skal endres.

Teamprinsippet innebærer at endringen bør bygges av team som kan lede seg selv og finne egne løsninger. Det er en logisk effekt av de foregående prinsippene og fører til en coachende ledelse. Det viktigste teamet er ledergruppen, som i mange selskap ikke fungerer som et team, men som en samling maktspillere som er mest opptatt av sine egne interesser. For å endre en virksomhet må man jobbe med ledergruppens teamkompetanse for å få dem til å jobbe med helheten og bli effektive som team.

Læringsprinsippet handler om at det som skaper læring, må følges opp. Ikke-verdiskapende oppfølging bør elimineres. I de fleste styremodeller baseres oppfølgingen på at den øverste ledelsen skal ha kontroll på virksomheten, og fører til at team og medarbeidere bruker mye tid på rapportering som ikke er verdiskapende for kundene.

Lönnroth mener at hvis man skal lykkes med endringsarbeid, må man tenke sammen, og det gjør man gjennom møter.

– Men i dagens organisasjoner sløser man bort verdifull møtetid på at ledere gir masse informasjon som man like gjerne kan gi skriftlig. Møtene må handle om at man snakker med hverandre og ikke til hverandre. Det krever at man har gjennomtenkte møteformer og trener på å ha meningsfulle samtaler. En favorittmetode som jeg ofte bruker, er «Open space»-møter der deltakerne sammen utvikler innholdet i en selvorganiserende prosess.

– Open Space-møtet er en metode for kreativt møte som passer bra i starten av et endringsarbeid for å skape engasjement for endringen. Man har et felles spørsmål å samles om som er viktig å løse og som savner en gitt løsning, for eksempel: «Hvordan skal vi omstille virksomheten på grunn av pandemien?». Deltakerne formulerer ulike spørsmål som de vil diskutere, og deretter bygges mindre diskusjonsgrupper. «Loven om to føtter» innebærer at deltakerne tar eget ansvar for sin deltakelse og med hjelp av sine to føtter forflytter seg mellom gruppene. Møtet er for det meste selvorganisert, men en fasilitator trengs for å sette strukturen og få i gang møtet.

Akkurat nå jobber Lönnroth med et oppdrag for Region Stockholm som har ansvar for helsevesenet i Stockholm. Oppdraget handler om å sikre varebeholdningen under pandemien.

– Det vi jobber mye med, er kommunikasjonen mellom de ulike virksomhetene og å utvikle samspillet slik at det flyter bedre. En utfordring i store byråkratiske organisasjoner er at de ulike virksomhetene normalt jobber i sine siloer og har problemer med å samarbeide. Nå har krisen hjulpet til med å forbedre samarbeidet, og min rolle er å lette kommunikasjonen mellom de ulike delene av virksomheten slik at legene og sykepleierne alltid har riktig utstyr for å gjøre jobben sin.

– Et annet eksempel som jeg jobbet med tidlig i min karriere er Scandic Hotels som gikk gjennom en stor krise i begynnelsen av 1990-tallet. Det kom inn en ny nestleder som bestemte seg for at det viktigste for å komme ut av krisen, var å jobbe med omtanke for kundene og miljøet. Miljø- og klimaspørsmålet var ganske ukjent på den tiden, og han innså at det var en mulighet for Scandic Hotels å ta stillingen som den hotellkjeden som var mest samholdsrettet. De lærte opp et stort antall endringsledere som ledet workshops på alle hotell, der medarbeiderne jobbet i små team med å selv komme på hvordan de skulle vise omtanke til kundene og miljøet. Det førte til at en god del aktiviteter på hotellet ble gjennomført, og at de raskt ble et lønnsomt og voksende foretak. Et bevis på hvor godt det fungerte var at hotellkongen Petter Stordalen mange år senere brukte lignende metoder for å drive det fremgangsrike endringsarbeidet i Nordic Choice.

– Fellesnevneren for ledere og organisasjoner som takler raske endringer, er at de er kundeorienterte. De har en innstilling om at de eksisterer for å tjene kundene sine. Da er de alltid forberedt på å gjennomføre endringer for å gjøre det bedre for kundene. De har derfor en høy handlingsberedskap.

– En egenskap som henger sammen med å være kundeorientert, er å være en «servant leader». En tjenende ledelse innebærer at beslutningskraften gis til de medarbeidere som møter kundene, slik at de kan ta egne avgjørelser som tjener kunden. Det fører igjen til en høyere grad av selvledelse og en evne til å raskt omstille virksomheten, avslutter han.

• En vanlig fallgruve er å betrakte endringsledelse som et prosjekt som skal detaljstyres fra ledelsen. Dette vil ikke gi rom for kreativitet, og hemmer utviklingen.
• En annen fallgruve er Scandic Hotels et eksempel på. De ble oppkjøpte av Hilton Hotels, og den tidligere ledelsen sluttet. Da sluttet Scandic Hotels også å utvikle sitt konsept og falt tilbake på en tradisjonell måte å drive sine hotell på. Og raskt tok Nordic Choice over som den mest innovative og raskest voksende hotellkjede. For å lykkes med en endring må man holde ut og jobbe langsiktig. Man kan ikke slå av takten og tro at man har vunnet kampen.

• Lönnroths beste tips for å lykkes med endringsledelse
  1. Tenk større – sørg for å ha en visjon som er stor nok for å skape engasjement for endringen.
  2. Snakk med hverandre – form møtene på en bevisst måte for å forenkle samtaler rundt viktige spørsmål og dropp power point-presentasjoner.
  3. Gjør det lettere – unngå kompliserte og byråkratiske system og tenk alltid på hvordan en foreslått aktivitet kan skape verdi for kunden.
  4. Utvikle teamene – jobb aktivt med teamutvikling og pass på at teamene har arbeidsoppgaver som er så utfordrende at de må utvikle sin teamkompetanse.
  5. Utvikle individene – skap forutsetninger for refleksjon slik at medarbeiderne kan jobbe med sin personlige utvikling under endringsarbeidet.

• Om Love Lönnroth
  Jobb: Managementkonsulent i Sonder i Stockholm www.sonder.se

  Utdanning: Internasjonale økonomlinjen ved Handelshögskolan i Göteborg. Siviløkonomeksamen og sertifisert managementkonsulent.

  Erfaring: Mer enn 20 år som managementkonsulent. Mange ulike kunder og oppdrag, blant annet interimleder for kvalitet og miljø hos Coca-Cola, samt prosjektleder innen butikkutvikling for Apoteket AB. I dag jobber han mest med politisk styrte organisasjoner og foretak innen politisk styrte bransjer som energibransjen og helse- og sykeomsorgen. I tillegg er han forfatter av tre bøker om endringsledelse og bærekraftspørsmål.

 Tekst: Cecilie H. Hammernes     Foto: Josefine Hellgren / Tone Disch og Istock.com