Viktigheten av søkelys på gevinstrealisering i digitale transformasjoner

Altfor ofte har jeg vært vitne til manglende forståelse av gevinstrealisering i digitale transformasjoner. Det være seg organisatoriske endringer eller implementering av et nytt it system. Det hele koker ned til at virksomhetens evne å skape en merverdi utover dagens organisering og eller teknologiske løsning.

Det er delta ‘en mellom dagens organisering og teknologiske løsning og morgendagens organisering og nye systemer som gir merverdiskapningen, altså selve gevinstrealiseringen.

For å forstå gevinstrealisering, er det to vesentlige definisjoner som det er viktig å vite forskjellen på:

Hva er en gevinst?

• En gevinst er oppnåelse av de planlagte besparelsene en forventer å oppnå ved å gjennomføre et endringsprosjekt.

Hva er gevinstrealisering?

• Gevinstrealisering er selve prosessen hvor det planlegges, organiseres og analyseres for hva som skal hentes ut av forventede og eventuelle ikke-forventede gevinster i et digitaliseringsprosjekt.

Gevinstrealisering innebærer at virksomheten evner å kartlegge, gjennomføre, måle og evaluere dagens arbeidsprosesser for å kunne oppnå en ytterligere effekt og gevinst fra dagens løsning. Tusen kroners spørsmål er hvilke gevinster en virksomhet faktisk skal hente ut. Dette er noe som virksomheten må hensynta før de igangsetter selve digitaliseringsarbeidet. Gevinstrealisering er noe som må inn med «morsmelken» og bli en del av virksomhetens tankesett fra begynnelsen. Det handler om at virksomheten forstår at gevinstrealiseringsarbeid er en kontinuerlig prosess for å nå virksomhetens overordnede visjon og målsetting. Med andre ord handler det om å jobbe mer effektivt med en lavere innsatsfaktor i fremtiden enn i dag. Dette betyr overhodet ikke at man alltid trenger å nedbemanne, men at virksomheten i fremtiden skal kunne evne å ta større oppdrag og mer arbeid på det samme antallet ansatte som man har i dag, uten at virksomhetens kostnadsbase økes.

• Hvor er virksomheten i dag?
• Hvor skal virksomheten være i morgen?

Når virksomheten har fått utarbeidet en felles omforent virksomhetsstrategi som er tydelig på hvor virksomheten skal være i fremtiden må det skapes en felles forståelse hva en gevinst er. Uten dette blir det ofte krevende å skulle hente ut gevinster. Det hele handler om at gevinstrealiseringsarbeidet kobles til virksomhetens overordnede mål og strategi, slik at virksomhetens medarbeidere forstår hvorfor de gjerne må endre sine arbeidsvaner.

Det er først når en virksomhet evner å involvere sine medarbeidere, og er tydelige på at gevinstrealiseringen er den del for å nå virksomhetens overordnede strategier og mål en får med hele virksomheten i gevinstrealiseringsarbeidet. Det handler å tydeliggjøre de ulike prosesseierrollene i en virksomhet. Dette betyr at virksomheten må definere roller og ansvar, sist, men ikke minst forventnings avklare ansvaret og myndigheten i disse rollene.

Skal en lykkes med gevinstrealisering må en forstå forskjellen på et resultat- og effektmål. Manglende kunnskap innenfor nevnte begreper bidrar til at man ikke klarer å hente ut de forventende gevinster i et prosjekt.

Transformasjonsledelse handler om å gjøre de riktige tingene, i motsetning til transaksjonsledelse, hvor en kun setter søkelys på å gjøre ting riktig fremfor å se helheten. Jeg har ofte observert at mange prosjektledere først og fremst har søkelys på å levere sitt prosjekt innenfor avtalt tid og kostnadsramme til et avtalt omfang. Dermed fokuserer en på selve leveransen som et resultatmål fremfor hva ny løsning skal gi av gevinster.

Dette resulterer ofte i at prosjektet ikke klarer å hente ut de effekter man hadde forutsatt ved investeringen i ny teknologi. Jeg har sett altfor mange prosjekter som aldri burde ha vært gjennomført. Flere prosjekter burde ha blitt terminert tidligere, eller justert mens det fremdeles lå an til å gi en gevinsteffekt. Det er nemlig fullt mulig å ferdigstille et prosjekt til planlagt tid, kost og kvalitet, men likevel ikke oppnå gevinstrealiseringen i etterkant av prosjektet. Prosjektet kan omtales som vellykket nettopp fordi man leverte på rammene for tid, kostnad og kvalitet, men hvilken verdi har prosjektet tilført virksomheten dersom gevinstrealiseringen uteblir?

Her kommer forskjellen på en teknisk- og en strategisk prosjektleder. I et nøtteskall er teknisk "å gjøre ting riktig", mens strategisk er "å gjøre de riktige tingene". Målsettingen i et hvert endringsprosjekt er gevinstrealisering og intet annet. Digitalisering handler om å øke effektiviteten med bruk av lavere innsatsfaktor enn tidligere til en høyere kvalitet. Gevinstrealisering er noe som krever systematisk oppfølging gjennom hele prosjektets livsløp. Vi snakker her om aktiviteter som gjennomføres for å sikre oppnåelse av ROI (Retur On Investment).

Gevinstrealisering handler om:

• Unngåtte kostnader
  • Redusere antall arbeidstransaksjoner som utføres
  • Bruk av lavere innsatsfaktor og ressursbruk på samme arbeidstransaksjoner
  • Reforhandle leie-/avtaler med leverandører
• Spart tid
  • Redusere antall arbeidstransaksjoner som utføres
  • Bruke mindre tid på samme transaksjoner
• Økt kvalitet
  • Resultatindikatorer
  • Kvalitetsgevinster skal på samme måte som unngåtte kostnader og spart tid ha resultatindikatorer som følges opp over tid.

Gevinstrealisering skjer gjennom:

• Tydelig Prosjektmandat
  • Konkret bestilling på hva som skal leveres og hva som er målet med prosjektet. Altså resultat- og effektmål.
    • Prosjektteamet må forstå og vite hva prosjektet skal både levere av resultatmål og hva prosjektets leveranse skal føre til av effektmål og gevinstrealisering.
• Gevinstkartlegging
  • Del 1 i gevinstrealisering handler om å lage en oversikt og vurdering av gevinster:
    • Identifisere og definere gevinster
    • Beregne gevinster
    • Vurdere gevinster mot kostnader
• Gevinstplanlegging
  • Del 2 i gevinstrealisering handler om å lage en gevinstplan;
    • Utarbeide gevinstrealiseringstiltak
    • Etablere oppfølgingsstrukturer
    • Tildele roller og ansvar
    • Endringsledelse
• Gevinstoppfølging
  • Del 3 i gevinstrealisering handler om å måle og følge opp gevinster som prosjektet oppnår;
    • Måle gevinster
    • Feire resultater og fange opp avvik
    • Iverksette korrigerende tiltak

Ansvaret for gevinstrealisering ligger til enhver tid hos ledelsen og IKKE hos prosjektleder, som man ofte kan få inntrykk av. Ledelsen må være sitt ansvar bevisst gjennom aktiv involvering av virksomhetens medarbeidere, og ta eierskap til at virksomheten klarer å identifisere forventede gevinster tidlig, og hvilke forutsetninger som må oppfylles for at gevinstene skal bli realisert.

Dette ansvaret er IKKE noe som kan overlates til en prosjektleder, dette må eies av ledelsen og virksomhetens medarbeidere og prosesseiere. Ledelsen og prosesseieren må erkjenne at gevinstene ikke blir realiserte av seg selv, og at det derfor må allokeres nok ressurser fra ledelsen til arbeidet med gevinstrealisering oppnås. I tillegg bør man sørge for at man har en prosjektleder som også innehar strategisk kompetanse og ikke bare den tekniske. Dette for å sikre at gevinstrealiseringen oppnås gjennom hele livsløpsfasen til prosjektet.

Tekst: Glenn Hole, Consulting Director @ SopraSteria.  Associate Professor in Digital Business Transformation @Molde University College. Foto: istock.com