Duesund har jobbet mye med ledelse og forretningsutvikling, og har en doktorgrad og en MBA innen program- og prosjektledelse. Han forteller at det kan sies mye om viktigheten av prestasjoner på arbeidsplassen og i team, med både positivt og negativt fortegn, avhengig av hvordan vi selv velger å se på det. Vår egen innstilling til prestasjon som skjer rundt oss, og ikke minst vår egen innstilling til hva som forventes av oss som medarbeidere og som team. Prestasjon handler mye om vårt eget hode.

–Min PT pleide å si til meg: «Du er ikke sliten, det er bare i hodet ditt». Dette skjedde da jeg, relativt i tyngste laget, og fullstendig uten erfaring innenfor løping, bestemte meg for at jeg hadde lyst til å løpe, og å trene meg selv til å løpe maraton. Og dette hadde jeg utrolig nytte av å huske på, og minne meg selv på daglig, da jeg skulle fullføre min doktorgrad. Jeg studerte ikke bare for å gjøre det, jeg gjorde det for å bli bedre, og for å vise meg selv at jeg kan. For meg handler prestasjonen ofte om å sikte høyt, og da måtte det bli doktorgrad og maraton – samtidig. Jeg løp ikke bare for å løpe, men for å være i bedre form, for å bli bedre. Og som mange andre la jeg listen høyt og siktet på halvmaraton. Jeg har ikke tall på hvor mange ganger jeg har løpt langs landeveien og ropt til meg selv: «Det er bare i hodet!».

–For en arbeidsplass er prestasjon viktig, fordi det er det virksomheten trenger for å leve og vokse. Så enten virksomheten eller arbeidsplassen skal vokse fort, eller bare sikre at det «går rundt», så handler det nettopp om å prestere. Å gjøre det som trengs for å nå målene. I et team kan prestasjon påvirke på mange måter. En ting er at vi i teamet gjør det som trengs for å nå målene våre, men her handler det også om hvordan vår individuelle prestasjon, og vår kollektive prestasjon påvirker resultatene – og hvordan individuelle prestasjoner påvirker både dynamikken i gruppen, og dermed også den samlede kollektive prestasjonen. 

Teamet – en levende organisme

Duesund mener at det er noe i dette med at «kultur spiser strategi til frokost», enten vi liker det eller ei. Vi må innse og innrette oss etter at det finnes noen svært enkle mekanismer i hvordan vi som individ og team agerer i selskapet, og to av disse mekanismene er at vi får det vi måler på, og hvordan individets prestasjon påvirkes av trygghet, tilstedeværelse og motivasjon.

–Den første av disse er ganske selvforklarende i at de aller fleste av oss trigges eller motiveres av å oppnå resultater som direkte påvirker vår egen situasjon. Hvis for eksempel Per vet at han får en bonus neste kvartal på 20 prosent av månedslønn dersom han holder seg over 80 prosent i faktureringsgrad, så vil dette trigge Per – forutsatt at Per også verdsetter og har «behov» for denne bonusen. Denne forutsetningen er også en av nøklene til hvorfor «vi får det vi måler på» står så sterkt, og hvorfor incentivmodeller – dersom man skal bruke dem – må designes slik at de er reelle virkemidler, hvor den som incentiveres, enten det er en medarbeider eller et team, kan reelt påvirke det som utløser incentivet. Således vil en incentivmodell som inneholder forutsetninger om faktorer individet eller teamet ikke påvirker – ofte kunne virke mot sin hensikt.

–Den andre av mekanismene er, i større grad enn den første, ikke like enkel å forstå og få grep om. Dette er fordi vi her snakker om kompleksiteten knyttet til individets adferd i gruppen. I mine foredrag snakker jeg ofte om hva verdi er, og hvordan det kan være så forskjellig fra individ til individ. Det er dette som gjør bildet komplisert, ved at hva som betyr mye for meg kan bety lite for min kone eller omvendt, og det som er viktig for teamets suksess er ikke alltid harmonisert med det som er viktig for individets suksess.

–Vi snakker, ofte med negativt fortegn, om at «kultur spiser strategi», men kunsten ligger i å sikre at strategien inkluderer teamet, individet og kulturen vi er avhengig av å bygge og fostre for å kunne lykkes med strategien. Å bygge en kultur basert på felles verdiskaping handler derfor i stor grad om å se det store bildet, og om å kommunisere det store bildet; visjonene, verdiene, retningen, i konteksten av «hva betyr dette for individet og teamet». 

–Her er det også mange som går litt i baret, dessverre. Kultur er noe som naturlig utvikler seg blant individet i grupper og blant grupper i større grupper, og hver gruppe må ses på som en levende organisme. En organisme som må gis næring for å vokse, og som må trimmes for å vokse slik vi ønsker det. Se på det som et Bonzai-tre; et stødig og vakkert kunstverk som lever lenge når vi pleier og trimmer det, som samtidig er fragilt. Vi som ledere kan ikke vedta eller diktere kulturen, men vi kan starte en kultur gjennom oss selv. Vi kan fostre kulturen gjennom å forsterke det som er bra, og trimme bort det som ikke er bra. Med andre ord kan vi legge til rette for at individene, og teamene, sammen bygger en positiv og verdiskapende kultur. Lykkes vi med å harmonisere vår ledelse med hva som trigger medarbeiderne, vil vi understøtte at det bygges en kultur som skaper vekst og verdi for virksomheten.

Innstilling og tilpasningsevne

Duesund påpeker at vi tidligere snakket om «forming, storming og norming» (se forklaring i tekstboks) i vår omtale om hvordan teamet utvikler seg over tid, men at bildet er mer komplekst enn som så. Det som er en del av den nye normalen, er at våre team er i konstant endring. Ikke bare i den forstand at forutsetninger og rammer endrer seg, men også at teamene i seg selv endrer seg.

–Teamets rammer er sterkt påvirket av den digitale transformasjonen vi går gjennom som samfunn, og gjennom kriser og situasjoner som det covid-19 har medført, har vår «digitale modenhet» virkelig blitt satt på prøve. Denne prøvelsen har vi som samfunn – og som individer i samfunnet, etter min mening, vist at vi har taklet svært godt. Vi innfinner oss med den nye normalen for jobbing, og vi finner nye digitale måter å samhandle og skape verdi på. Dette understreker hvor viktig individets innstilling og tilpasningsevne er. Denne innstillingen og tilpasningsevnen er også det som gjør at teamet fungerer godt fra dag til dag, på tross av alle de ytre påvirkningene våre, som hvordan vi har sovet, om vi har kranglet med noen hjemme, om vi får i oss nok og riktig mat og drikke og om vi hadde et glass vin for mye i går. Faktorer som dette kan påvirke individet ganske mye fra dag til dag, og da er det vår individuelle innstilling, og vår tilpasningsevne både som individ og som gruppe, som gjør at teamet likevel fungerer fra dag til dag. 

-Wheeler (m.fl.) sine teorier rundt teamets faser og «livssyklus» er fremdeles valid og viktig, men tankene om at ethvert team gjennomgår «forming, storming og norming» må ses på i et nytt lys for å forstå kompleksiteten i det. Det vi nå ser er at ethvert team er i konstant endring, og om vi ser på teamet som en «levende organisme», så må vi også se på det som en symbiose, hvor hvert enkelt individ – og gruppen som helhet, er gjensidig av nytte for hverandre. Dette innebærer at vi må anerkjenne at teamet, hvilken «fase» et team er i, endres hver gang gruppens sammensetning endres; som at et individ byttes ut, legges til, eller trekkes fra.

–Dette understreker hvor komplekst samspillet i teamet kan være, og hvor viktig det er for oss ledere å forstå dette samspillet og teamets «natur», slik at vi best mulig kan tilrettelegge for at teamet kan utvikle sin egen trygghet og fellesskapsfølelse, og en «drive» som bidrar til å øke både individuell og gruppeprestasjon, og en kultur som understøtter virksomhetens strategier og mål.

En felles verdiskaping

Ifølge Duesund blir det etter hvert flere og flere ledere og selskaper som nå i større og større grad fokuserer på menneske/teamdynamikk og hvordan vi presterer både individuelt og i grupper, i måten vi leder, planlegger og styrer virksomhetene på.

–Eksempler på dette er mellomstore konsulentselskap som Metier OEC og Vivento som fokuserer mer og mer på teamdynamikk og -prestasjon i arbeidet med å skape verdi for kunden, og selskaper som Capra og Crayon som ansetter ledere med fokus på mennesket, individet, teamet og «kontinuerlig læring». Vi ser denne trenden i større og større grad ved at også noen av de større selskapene går mer i retning av å løse utfordringer i team, og i offentlig sektor, hvor blant andre DFØ, DSS, NAV, Helsedirektoratet og Digitaliseringsdirektoratet mer og mer ser verdien av å etterspørre at leverandører skaper et resultat (teamorientering og verdiskaping), fremfor å utelukkende levere kapasitet. 

–Transformasjon generelt, og da også digital transformasjon, handler ikke bare å om gjør noe nytt, men om å endre måten vi gjør det på. Å stå oppi slike fundamentale endringer som det vi nå gjør, er et gigantisk boost for den digitale transformasjonen samfunnet går gjennom, og gir oss som ledere fantastiske muligheter til å tenke nytt, med tanke på:

  • Lederskap, kommunikasjon og synlighet
  • Organisering og tilrettelegging («enable & empower»)
  • Kultur og motivasjon

–Vår egen transformasjon i så måte, vil gi oss gode muligheter til å sikre at vi bygger en kultur hvor motivasjon og (digitalt) samspill står høyt, og hvor vi drives av en felles verdiskaping hvor vi alle jobber for, og drives av, virksomhetens målsetninger og visjoner. Ikke glem forretningsmannen Richard Bransons ord: «Setter du dine ansatte først, vil de sette kundene dine først», avslutter han.

Prestasjonsøkende prosesser, ifølge Morten Duesund:

Prosesser og mekanismer som øker prestasjon i team, er sterkt knyttet til prosesser og mekanismer som øker individuell prestasjon (les: vi får det vi måler på). I dette ligger at vi som ledere må tilrettelegge for at teamet kan utvikle den kulturen virksomheten trenger for å lykkes, og at oppfølging og incentivmodeller må være rettet mot det som «trigger» den adferd vi ønsker, og ikke minst at oppfølging og incentiver må oppleves å være genuine. Dette betyr at individet og teamet må oppleve at den som følger opp er genuin og ekte i sin oppfølging, og at incentivmodeller er genuine i den forstand at individet og gruppen direkte kan påvirke resultatet med egen adferd, heller enn å bli målt på noe man selv ikke (direkte) kan gjøre noe med.

Incentiver trenger ikke utelukkende være bonusmodeller, men bør i stor grad tilpasses til hva som «trigger» medarbeiderne i hvert enkelt selskap. Dette kan være bonusmodeller og diskresjonære godtgjørelser eksempelvis i form av penger eller støtte til utdanning, kursing eller videreutvikling. Det kan også være enklere påskjønnelser som blant annet middager eller reiser. Det viktige er å huske på at medarbeiderne våre er individer som trigges av forskjellige former for påskjønnelser.

Duesunds råd for hvordan du som leder kan skape gode teamprestasjoner på din arbeidsplass

Fordi dette handler om mennesker, og alt som involverer mennesker, involverer kompleksitet i form av følelser, drivere, verdier, minner, erfaringer og dagsform, så dreier det seg altså for oss som ledere om å bruke tre typer verktøy:

Retningsgivende: Den nye normalen kommer til å kreve en annen form for kommunikasjon, med hyppigere (og kortere) møtepunkter hvor retning og status kommuniseres, og hvor beslutninger basert på siste tilgjengelige informasjon kan tas raskt. Et godt eksempel jeg har hørt om i det siste er hvor ledergruppen samles til en «fot i bakken» hver morgen, og hvor utvidet ledergruppe samles på ettermiddagen for beslutninger og iverksettelse, og hvor delegering av myndighet sikrer at beslutninger kan tas nærmest mulig individet. 

Nærende: I den daglige kommunikasjonen og oppfølgingen av medarbeiderne og teamene, vil dialog og omtanke spille en større rolle fremover. Endringen vi står midt oppi nå inkluderer at mange medarbeidere daglig føler på usikkerhet; det være seg blant annet jobb, permittering, lønn og huslån. Dialog og omtanke vil derfor, for ledere på alle nivåer, bli viktigere å fokusere på i den daglige kommunikasjonen med, og oppfølging av våre medarbeidere.

Motiverende: I tiden fremover vil det, kanskje mer enn noen gang tidligere, være viktig å ha fokus på hvordan vi motiverer og incentiverer våre medarbeidere. Medarbeiderne kommer i større grad til å jobbe «remote», både hva gjelder bruk av hjemmekontor, og i forhold til at mye av arbeidet vi gjør ikke lenger krever at vi er «on site» hos kunden. Teamarbeid kommer fremover i enda større grad til å være preget av «virtuelle» team, hvor deltakerne sitter på forskjellige lokasjoner. Dette vil by på mye muligheter, men vil også by på utfordringer knyttet både til motivasjon og dedikasjon. Dette er en god anledning til å pusse på, og forbedre våre incentivordninger.

Morten Duesunds litteraturtips

Les Omgitt av idioter av Thomas Erikson og Measure What Matters av John Doerr, for gode innspill og inspirasjon til både strategisk og operativ ledelse, og det å forstå hvordan vi er og fungerer i samspill med andre. Og pust gjerne også støvet av Ona Fyr av Ingebrigt Steen Jensen, som bidrar til både inspirasjon og underholdning. I tillegg kan jeg anbefale The infinite game av Simon Sinek

Forming, storming og norming

«Forming, storming og norming» knytter seg til teorien om at alle team går gjennom flere «faser» før de blir produktive og effektive. Fasene beskrives som «forming» hvor teamet og rollene blir kjent med hverandre, «storming» hvor teamet kan oppleve interne stridigheter og posisjonering og «norming» hvor teamets dynamikk og samspill normaliseres.

 

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES                FOTO: FEDERICO BRUNNER OG ISTOCK.COM