Få fart på gjennomføringskraften ved hjelp av samhandling og psykologisk trygghet

– Undersøkelser viser at vi bruker 50 prosent mer tid på samhandling i dag enn det vi gjorde for bare 20 år siden – og dette er økende. I takt med mer fleksible arbeidsformer, så er samhandling måten vi løser ting på i dag. Da sier det seg selv at det ikke hjelper å være smartest, ei heller mest motivert. Du må «hire for attitude and train for skills». Nøkkelen er rett og slett å ansette folk som evner å samhandle med andre. Hvis du kun tenker på å ansette de med de beste karakterene og tilsynelatende «flinkeste» – og de viser seg å ikke kunne samhandle med resten i teamet, da har den ansettelsen svært liten verdi. For å skape teamprestasjoner må vi ha et team, ikke en gruppe individualister.

For å eskalere læring og innovasjon i en virksomhet er man nødt til å bygge en kultur med høy grad av psykologisk trygghet. Samtidig er det viktig å være klar over at psykologisk trygghet ikke er et mål i seg selv, det er effekten av det optimale team-klimaet som man hele tiden søker, forklarer Bergum.

– Psykologisk trygghet defineres som å ha en felles opplevelse og at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko i et team. Er man i et team hvor man føler seg trygg, så er man ikke redd for å bli ydmyket, avvist eller straffet av de andre medlemmene. Man tør å si meningene sine og dele tanker. Det er når vi holder igjen, at det blir kritisk.

– I Google sitt prosjekt Google Aristoteles fant de at det var fem elementer som viste seg å være avgjørende når det gjelder gode prestasjoner over tid. Psykologisk trygghet og det å være trygg på kollegaer viste seg å være den mest forklarende mekanismen i et høytpresterende team. Og det tror jeg man ofte undervurderer. Når man setter sammen team, så tenker man ofte at man skal sette sammen de beste hodene. Men i dette prosjektet fant de at det i veldig liten grad handlet om hvem som var i teamet. Det handlet i mye større grad om hvordan de samhandlet, delte og vurderte hverandre.

Amy Edmondson er den som har fått psykologisk trygghet opp i lyset, selv om det ikke er hun som har funnet opp begrepet, forteller Bergum.

– På bakgrunn av forskningen hennes fra 2018 har hun laget en læringsfigur med fire soner (se figur). Læringssonen ligger høyt oppe til høyre, og det finnes en x-akse (gjennomføringskraft) og en y-akse (trygghet). Dersom det er lite trygghet og lite gjennomføringskraft, så fører det til apati, og der skal vi i hvert fall ikke være. Hvis vi girer opp tryggheten, så er man fortsatt lav på gjennomføringskraft, men høy på trygghet, og da er vi i komfortsonen og i det man kan kalle for «koseklubben». Det er fint når man er på ferie, men ikke resten av året. Det er veldig mange som, når de hører ordet psykologisk trygghet og ikke kjenner til det, tenker at det er en «koseklubb». Men det er nettopp det det ikke er.

– Den nederste sonen, som er høy gjennomføringskraft, men lav trygghet, er den aller farligste sonen: angstsonen. Her er det høye krav til leveranser, man er usikker på om man vil hverandre vel og man er redd for hva som skjer hvis man dummer seg ut. Da er det kritisk, for da risikerer man faktisk å bli psykisk syk dersom man blir der for lenge. Da strupes alt av motivasjon, kreativitet og samhandling.

– Edmondson mener at det beste stedet man kan være, er høy på trygghet og høy på gjennomføringskraft. I forskningen hennes er det der de høytpresterende befinner seg. Det er både godt å være der, samtidig som det også skaper veldig gode resultater. Psykologisk trygghet handler om at vi skal eskalere læring og gjennomføringskraft. Og trygghet og gjennomføringskraft trenger hverandre.

– Vi mennesker har noen grunnleggende mekanismer i oss ved at vi alle ønsker å være en del av flokken. Psykologisk trygghet handler om å få folk på banen. Det handler om å være så trygg at du deler meninger og tanker uten å være redd for å bli støtt ut av flokken. For den frykten gjør gjerne at vi holder igjen.

– Undersøkelser viser at tre av ti medarbeidere opplever at nettopp sin mening betyr noe, og det er ganske kritisk for læring og innovasjon hvis syv av ti faktisk ikke er med i kampen. I fremtiden er det ingen som vet hvem som kommer med den neste gode ideen. Derfor har vi ikke råd eller tid til at så mange mennesker ikke bruker stemmen sin og holder igjen fordi man er redd. Jeg tenker at den frykten som i stor grad i dag handler om å bli ledd av eller å bli sett på som dum, den må snus til å heller være en frykt for at nå stagnerer vi, nå har vi sluttet å lære, nå spiller vi ikke på hverandre lenger. For det er det innovasjon handler om, det å bygge på hverandres tanker og ideer. Det handler om å prøve og feile – og prøve igjen. Og vi må faktisk se på det å stagnere som det verste som kan skje, for da vil også endringer og omstillinger bli mindre skummelt.

For at du som leder skal kunne skape psykologisk trygghet, handler det om å være nysgjerrig, modig og å fokusere på læring, presiserer Bergum.

– Den beste form for læring er jo å stille spørsmål, og som leder bør du være nysgjerrig, ikke bare på kollegaen din, men mennesket bak kollegaen. Da blir dere mer trygge på hverandre og kjenner hverandre på en litt annen måte.

– I tillegg handler det om å være modig. Det at vi tør og vise oss som hele mennesker, for vi er jo bare mennesker, uperfekte, alle sammen. Det å lette litt på sløret og gi kollegaen din et glimt av den sårbarheten du har, skaper trygghet og får flere til å komme på banen. Da legger du til rette for psykologisk trygghet, og sånn sett også innovasjon og gjennomføringskraft. Til sist bør du være bevisst på at dere i stedet for å hele tiden snakke om å kun feire suksesser, så bør dere i større grad feire feil, for det er der man virkelig lærer, avslutter Bergum.

• Lederen er kjempeviktig som rollemodell, særlig knyttet til det å vise sårbarhet. Men dessverre har mange ledere bygget opp hele sin karriere basert på at de er flinkest, og da kan det være krevende å faktisk vise frem feilbarligheten sin. Når man hele tiden har behov for anerkjennelse for at man er den flinkeste, så faller det ikke alltid naturlig å vise seg sårbar. Da får man ofte den klassiske «nei, følelsene legger vi igjen hjemme». Lederen som rollemodell må faktisk eie dette med å bygge psykologisk trygghet, og da handler det ofte om å gå foran og «walk the talk».
• Endring er ikke et stunt. Dette er arbeid over tid, og det er derfor viktig at man ikke haster med å sette i gang bare fordi man har lest en artikkel og fått en god idé, fordi dette handler om team-klima. Og når det kommer til endringer, så tar ting tid. Du vil møte motstand, noen vil være skeptiske, og derfor er det å stå i hvorfor man skal gjøre det, veldig viktig.
• Psykologisk trygghet er ikke en «koseklubb»!

1. «The Big Why». I endringsprosesser, og når du skal starte med å gjøre ting på en annen måte, så må du alltid forklare hvorfor. Du må få frem de harde faktaene om hvorfor dette er viktig. Da synes jeg læringsfiguren til Amy Edmondson er veldig fin å ta i bruk.
2. «Walk the talk» – begynn med deg selv.
3. Gå fra å snakke om feil til å fasilitere det som læring. Det er kulturelt.
4. Se på det som kontinuerlig utvikling. Psykologisk trygghet er ikke et mål, det er effekten man får av et optimalt team-klima.
5. Start i dag!

• Alt med Amy Edmondson, spesielt boken “The Fearless Organization”.
• Joharis vindu, en psykologisk modell, som handler om å skape en grunnleggende forståelse for å bygge psykologisk trygghet. Det går ut på det du vet om deg selv, og det andre vet om deg, og at du da kan finne egne blindspots. Der ligger det masse i form av feilbarlighetheten din, og da bygger du opp til at andre kan gi deg feedback.
• Bård Fyhn tar doktorgrad i psykologisk trygghet på NHH. Sjekk ut hans Bing video: «Psykologisk trygghet er en suksessfaktor og hvordan kan vi utvikle det i team?» og på Ledernettverket: Hvordan lede til psykologisk trygghet?   
• Adam Grant har sammen med Constantinos Coutifaris skrevet en helt ny forskningsartikkel som heter «Taking your team behind the curtain – The effects of leader feedback-sharing and feedback-seeking on team phsycological safety”.

• Om Jeanette Bergum
  Jobb: Seksjonsleder Fremtind forsikring 

  Utdanning: Bachelor i økonomi & forretningsjus, Master i strategi og ledelse 

  Erfaring: Endringsleder og fremtidsoptimist. Salgsleder med 15 års erfaring fra endringsprosesser i bank og forsikring. Kurs- og foredragsholder på talerlisten.no.  

Tekst: Cecilie Hals Hammernes               Foto: Privat og Istock.com