Hva kan vi lære av Netflix-kulturen?

– Netflix var en startup som tok opp konkurransen med giganten Blockbuster, som var den store aktøren i dette markedet i USA. Det var en trang start for Netflix og de tilbød Blockbuster å kjøpe dem opp for 50 millioner dollar, men det var ikke Blockbuster interessert i. Netflix ble da nødt til å se hvordan de kunne skaffe seg et konkurransefortrinn i markedet. Blockbuster var en sterk merkevare med masse ressurser og kapital til å utvikle selskapet. Men det de manglet, som Netflix hadde, var innovasjonsevne. Den store strategiske beslutningen til Netflix var at de satset på at det meste av filmleie videre kom til å skje gjennom streaming.

– Etter det gikk Netflix til himmels, og Blockbuster gikk konkurs i 2010. Netflix har passert 200 millioner betalende bruker i 190 land og en markedsverdi på svimlende 225 milliarder dollar per i dag. Det som er interessant her, er hva som skaper selskaper som Netflix – hva er det som gjør at de har klart det de har gjort de siste ti årene spesielt, og er det noe vi kan lære av slike ekstraordinære selskaper?

Storehaug forklarer at hele fundamentet i Netflix er en åpenhetskultur med ansatte som kan ta gode beslutninger på vegne av selskapet. De må ikke gå til sjefen for å godkjennelse på utgifter eller beslutninger de ønsker å ta.

– Det finnes ingen hemmeligheter i Netflix. Dette er i den kreative delen av Netflix, de har også en operasjonell drift som selvfølgelig forholder seg til regler og prosedyrer og rapporterer til børsen. Men i den kreative delen kan hver og en opptre som om det er mitt selskap og at jeg bruker mine egne penger. Hver enkelt ansatt blir oppfordret til å ta de beslutningene de mener er best for selskapet. Du velger også hvor mye ferie du vil ta og når – men du må bidra til å spille folka i teamet gode, derfor kan du for eksempel ikke jobbe midt på natta.

– Netflix er spesielt kjent for sin feedback-loop, og har utfordret tradisjonell HR-tenkning og -policyer. De sier at årlige tilbakemeldinger ikke funker, siden det uansett kommer for sent. Alle skal gi tilbakemelding til kolleger og ledere, og det skal skje jevnt gjennom hele året. Tilbakemeldingene skal ha en positiv intensjon. Enten skal du fortelle kollegaen at vedkommende bør starte å gjøre noe eller slutte å gjøre noe – eller at de kan fortsette å gjøre mer av de de gjør. I en slik feedback-kultur trener man de ansatte på å ta imot kritikk. Du skal ikke nødvendigvis være enig i tilbakemeldingen, men du skal se på den som en gave som du har fått med en intensjon om å gjøre deg bedre. Lederne skal også være en del av denne feedback-kulturen og få tilbakemeldinger fra de ansatte.

– Netflix ansetter bare de beste i markedet – og de betaler rockestjernelønninger som savner sidestykke i markedet. Den ansatte bestemmer selv hvor stor del av godtgjørelsen som skal være opsjoner og hvor mye som skal være lønn. Hvis du vil ha alt i opsjoner, kan du få det. Det er heller ingen opptjeningsperiode (vesting), noe jeg aldri har sett før.

– De skal også være innovative i et marked som endrer seg hele tiden og som et selskap det forventes raske endringer fra. De personene som kom inn i selskapet for fem år siden, er ikke nødvendigvis de riktige til å ta utfordringene som kommer, derfor ser ikke Netflix på turnover som et problem. De bruker «keeper-testen» på å vurdere hvem de skal beholde hvis noen er på vei ut, for eksempel ved at de har fått tilbud om en lignende jobb et annet sted.

– Vedkommendes sjef skal vurdere om hun vil beholde («keep») medarbeideren eller om det er greit at vedkommende bare går. Hvis du fortsatt er verdifull for selskapet og de ønsker å ha deg med videre, setter de alt inn på å beholde deg. I en sånn høyprestasjonskultur som Netflix er, er ikke innsats nok. De krever veldig sterke resultater fra hver enkelt – og middelmådige prestasjoner blir belønnet med sjenerøse sluttpakker. Det er en ganske tøff kultur, og du blir hele tiden målt på hva du kan bidra med til laget.

Storehaug forklarer at Netflix jobber ut fra at hvis du skal få de ansatte til å prestere høyt, trenger du å være tydelig på hva selskapets Nordstjerne er.

– Alle må forstå hvilke mål som ligger i Netflix og være omforent om hvilken vei de skal gå – og være godt informert om hva som trengs. Alle kjenner selskapet veldig godt, og det er få hemmeligheter. Netflix praktiserer frihet under ansvar – der du til og med bruker Netflix sine penger uten å spørre om lov. Men – bryter du denne tilliten, er det rett ut, på dagen. Denne type avgjørelser tas også i plenum, noe som kan virke veldig brutalt, men som er ment å virke avskrekkende.

– Man begynner ikke med én gang med en kultur som sier «ingen regler». Før du kommer så langt, har du lagt et veldig godt grunnlag hvor du må jobbe med å skape den tillitsbaserte åpenhetskulturen der alle skjønner sin rolle og hvordan de skal forholde seg til Netflix som selskap. Netflix sier at vi skal lede med kontekst, ikke med kontroll. De bygger det jeg kaller en «voksenkultur» der voksne mennesker er i stand til å ta egne beslutninger. Dette er selve grunnmuren i selskapet. Flinke folk ønsker gjerne også frihet og fleksibilitet. I Netflix mener de at sjefen ikke vet best i alt. De vil ikke ha ansatte som pleaser sjefen, og de har svært høy takhøyde der ansatte kommer med egne ideer og har stor beslutningsmyndighet innenfor det de er satt til å jobbe med. Dette er noe av det som gjør Netflix til et av vår tids mest interessante selskaper, avslutter Storehaug.

Storehaugs lesetips:

• No Rules Rule. Netflix and the Culture of Reinvention. (Reed Hastings og Erin Meyer)
• The Culture Map.Decoding how people think, lead, and get things done across cultures. (Erin Meyer)
• The five Dysfunctions of a Team (Patrick Lencioni)

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS         FOTO: SONJA KLOUMAN