Lider du under beslutningsvegring?

Brunstad forklarer at utgangspunktet for at han skrev boken, er at han gjennom mange år i sivilt og militært lederskap så en stor utfordring.

– Beslutning er kjernen i alt lederskap, selve indrefileten. Godt lederskap forutsetter derfor mot og dristighet til å ta beslutninger, selv i vanskelige og uavklarte situasjoner. Hvis noen vegrer seg for å ta beslutninger, abdiserer lederen og undergraver alt det lederskap handler om. Både sivilt og militært er det faktisk mange som kvier seg for å stå frem som leder og ta disse avgjørelsene.

– Dette er også mer enn et ledelsesproblem, det kan faktisk sees på som et samfunnsproblem som angår kulturen vår i en større skala. Folk utsetter valg de må ta, blant annet ser vi dette gjennom ungdommer som velger «Maybe attending» i sosiale medier i stedet for å si ja eller nei til et arrangement. Vi lever i dag i et komplekst samfunn der vi har fått en individualisering av beslutningene. Den enkelte står ansvarlig for sitt eget liv på en mer tydelig måte enn før. Det gjør det mer strevsomt å ta beslutninger, fordi det føles så overveldende.

– Det økende behov for råd og veiledning speiler noe av frykten for selv å ta valg og beslutninger, noe som også gjør mentorvirksomhet og coaching til voksende næringer. Innen byråkrati og styringssystem er seminarer og utredninger et tilsvarende hjelpemiddel for å tørre å ta beslutninger. Men uansett hvor mange seminarer og utredninger vi har, så skjer det likevel ikke mye. Vi lever i et utredningssamfunn der vi gjerne tror at utredningen er beslutningen.

– Frustrasjonen som folk opplever når de må vente på en beslutning, øker i takt med at engasjementet avtar. Følgene av en beslutningsvegring rammer medarbeidere og menneskene rundt personen som ikke tar beslutningen. Det har store ringvirkninger. Forskning viser at unnvikende ledelse («avoidant leadership») skaper en stor grad av usikkerhet. Ledere som ikke tar beslutninger, utøver en form for destruktivt lederskap. Selv om de tror at de ikke gjør noe, så er det å ikke gjøre noe, veldig mye mer enn å ikke gjøre noe.

– Enkelte påstår at unnvikende lederskap er verre enn en tyrannisk lederstil, noe man ikke skulle tro. Tyranner er nemlig ganske enkle i sin fremferd. De er forvokste barn som har fått altfor mye makt, og da vil en voksen person gjennomskue dette og se underliggende trekk og tendenser hos tyrannen. Det kan også være enklere for omgivelsene å forholde seg til denne typen lederskap. Mens en unnvikende leder kan være vanskeligere å forstå, og det er omgitt av mye usikkerhet rundt. Det er med på å skape en ny form for virkelighet, der vi lever etter det vi tror kommer til å skje.

Brunstad mener det er viktig at vi i hverdagen forstår beslutninger som et nytt startpunkt for nye muligheter, ikke bare et endepunkt. Det er starten på det videre arbeidet.

– Hvis du ikke setter et punktum for en setning, får du ikke begynt på en ny setning. I samfunnet ellers er det mange som sliter med å ta beslutninger, og de kommer dermed heller ikke i gang med livet sitt. Dette tapper folk for krefter, kan føre til skam og depresjon, og gir en utilfredshet med livet. Før i tiden hadde vi storfamilien og et tettere samfunn rundt oss, som «tok imot oss» hvis vi valgte feil.

– Tidligere sto det også mange flere skilt i livets veikryss som familie og slekt hadde satt opp, som fortalte oss hva vi burde velge. Men nå står vi i veikryssene uten noen skilt. Da blir det desto viktigere å kunne ta de beslutningene man kan og med den innsikten og kunnskapen man har. Individet har en stor frihet, men denne friheten går fort i oppløsning dersom man ikke tør å bruke den, tør å ta de valgene friheten faktisk gir oss. Da er vi i all vår frihet, likevel fanget i ufrihet av vår egen frykt. Ledelse handler primært om å ta beslutninger, og det er veivalgene som er med på å skape identiteten vår. Uten beslutninger går vi litt i oppløsning som menneske.

– Hvis du har en organisasjon med en leder som lider av beslutningsvegring, vil dette få veldig uheldige ringvirkninger utover i organisasjonen, og påvirker evnen til å løse utfordringer og møte behovet som skal dekkes hos kunden. Dette skyldes blant annet frustrasjonen som oppstår internt, blant de flinkeste. De er klare for å bruke krefter og energi på å løse utfordringer og stå i spennende utviklingsprosjekter, men så blir de gående og vente på sjefens beslutninger. Dette skaper frustrasjon, og det er de flinkeste folkene som forsvinner fortest ut i kjølvannet av en leders beslutningsvegring.

– Det vokser også frem en fortellingskultur basert på fantasier og forestillinger om hva som kommer til å skje. Disse spekulasjonene blir ikke justert eller korrigert av en unnvikende leder, noe som skaper grobunn for interne konflikter. Du ser det blant annet i USA, der president Trump heller tvitrer de mest horrible påstander og anklager, enn å stå frem som en tydelig og samlende leder. Den oppsamlede energien som nedstengningen av samfunnet har skapt, utløses nå uten retning, styring eller ledelse. Dette fører til kaos.

Ifølge Brunstad er det mulig å gjøre noe for å snu skuta hvis organisasjonen er rammet av unnvikende lederskap.

– Unnvikende ledelse åpner et rom for medarbeidere til å ta initiativ. For selv om lederen sitter stille i båten, er båten alltid i bevegelse. Medarbeidere rundt en passiv leder kan få stor makt og innflytelse ved å ta initiativ. Nedsiden ved dette er at det lett blir særinteresser innen organisasjonen som tar styring, og at den helhetlige forståelsen mangler.

– Hvis en passiv leder får sette dagsorden på en måte som pasifiserer alle, så er det game over. Ledelse handler også om å lede prosesser der alle i bedriften eller organisasjonen er ansvarlig. Det holder derfor ikke å skylde på en passiv leder. En bonde på et sjakkbrett er veldig utsatt, på samme måte som vi mennesker er utsatt i alle våre små og store valg. Men hvis bonden er driftig, kan han bli dronning. En dårlig beslutning er bedre enn ingen beslutning. Du vil noe, du gjør noe.

– Tenk på uttrykket «ready, aim, fire». Hvis du sikter på noe, og venter for lenge med å skyte, så kan målet ha endret seg, eller blitt borte. Ja, du kan bomme, men du kan faktisk også treffe! Hvis du bommer, er det en utrolig lærdom i det. Du lærer noe av den negative erfaringen som en positiv erfaring aldri kan lære deg. Det er refleksjonen rundt det som gikk galt, som legger grunnlaget for en lærende organisasjon der både medarbeidere og ledere vokser i dristighet, innsikt og visdom, avslutter Brunstad.

«Decide» (å ta en beslutning) kommer av den samme latinske roten vi har i «suicide», «homicide», som betyr å drepe, kutte. Du må kutte greiene på et frukttre for at det skal vokse, ellers får du et villnis av greiner der ingen greiner bærer frukt, men all energien brukes opp. På samme måte som du som leder «beskjære» og kutte gode muligheter for at den beste muligheten skal vokse seg sterk og bære frukt.

1. Erkjennelsen er det første steget. Å bli klar over et problem er første steget på veien til en forbedret lederstil. Vær derfor åpen for at du må gjøre en endring.
2. Bruk en venn eller medarbeider eller coach/mentor du har tillit til, og grav litt under problemet for å se hva som ligger bak frykten for å ta beslutninger.
3. Ta beslutningen om at du må gjøre noe med lederstilen din. I denne innrømmelsen ligger det en mulighet til å rydde opp i underliggende problemer, som ofte skyldes frykt (frykten for å feile og mislykkes, blant annet).
4. Gå inn i en prosess hvor du lærer deg selv å kjenne, gjennom samtaler med folk du stoler på. 

Tittel: Beslutningsvegring – et ledelsesproblem
Forfatter:  Paul Otto Brunstad
Utgitt: Gyldendal Akademisk, 2017

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS       FOTO: GYLDENDAL