Hvordan vi tenker, føler og oppfører oss på jobb blir i organisasjonspsykologien blant annet tilskrevet kjennetegn som trekk, personlige predisposisjoner, egenskaper og motivasjon. Men én påvirkningsfaktor for organisasjonsadferd finnes det knapt nok litteratur om, nemlig «bagasje» – som i overført betydning kan forstås som livserfaringer en person er merket av.

Livsbagasje dreier seg her om vanskelige erfaringer og moderate til harde belastninger, samt konsekvensene av disse – det som gjør oss til dem vi er i dag. Opp gjennom livet blir bagasjebassenget vårt fylt opp av erfaringer relatert til blant annet problematiske menneskelige relasjoner, vanskelige perioder og psykologiske traumer. Det handler ikke om psykiske lidelser i diagnostisk forstand, men derimot normalspekteret av erfaringsbaserte belastninger og utfordringer; alt livet har slynget imot oss og som vi er nødt til å forholde oss til enten vi vil eller ei.

Problematiske relasjoner kan være et kjærlighetsløst og dysfunksjonelt ekteskap, et komplisert stemor/datter-forhold preget av taushet og følelsesmessig distanse, eller et stormfullt vennskap. Eksempler på vanskelige perioder er psykiske problemer, store økonomiske utfordringer, alvorlig sykdom, misbrukerproblematikk eller angst i forbindelse med en global pandemi.

Psykologiske traumer setter dypere spor. Dette er ekstraordinære hendelser som vi ikke er mentalt forberedt på å møte, og som overgår vår selvopplevde mestringsevne. Avhengig av begrepsdefinisjoner og andre kriterier antyder forskning at mellom 20 og 40 prosent har blitt eller vil bli utsatt for en eller flere traumatiske episoder, mens amerikanske studier har anslått at 80-90 prosent kan regne med å oppleve det. Regel og Dyregrov (2012) bruker betegnelsen «potensielt traumatiserende hendelser», og hevder at nesten alle vil oppleve slike. Dette kan være uventede, plutselige dødsfall, alvorlige ulykker, overfall, ran, vold, seksuelle overgrep og fysisk eller emosjonell mishandling i parforhold. Casene under er hentet fra researcharbeid knyttet til et bokprosjekt.

Alf var prosjektleder, og opplevde seg forbigått i forbindelse med en forfremmelse. Mange bretter opp ermene, krummer ryggen og har en innstilling om å kjempe på og bevise at sjefen tok feil. Neste gang er det min tur! Alfs reaksjon var derimot fortvilelse, handlingslammelse og strupt motivasjon, noe som gikk sterkt ut over både trivsel, effektivitet og prestasjoner – og som resulterte i sykmelding. Forbigåelsen vekket til live de samme vonde minnene som da moren gjennom oppveksten konsekvent favoriserte lillebroren. Dette førte til en barndom og ungdomstid preget av både avvisning, skam og mindreverdighetsfølelse, som i voksen alder fremdeles stakk så dypt at sjefens valg av en kollega kastet ham tilbake i en livsfase han hverken hadde bearbeidet eller forsont seg med.

Renate var Afghanistan-veteran og kunne rykke til, skjelve og få hjertebank av kraftige smell på byggevarelageret hun jobbet på som avdelingsleder. Grunnen til reaksjonen var åpenbar, og hun visste det selv. Det hverken hun eller sjefen hennes derimot ante, var hvordan oppholdet i en krigssone medførte at hun knyttet alt for sterke bånd til noen få medarbeidere, og holdt avstand til og utviklet samarbeidsproblemer med resten. Hovedårsaken var, ifølge psykologen hennes, trolig de tette relasjonene til den vesle enheten fra tjenesteperioden som hun stolte fullt og helt på, og som på skarpe oppdrag ute i felt var avhengig av hverandre for å overleve.

Anitas 14 år lange ekteskap bar fra dag én preg av at hun passivt tilpasset seg mannens krav om en føyelig kone som tok seg av hus, hjem og barn. Han var dominant og styrende, og kjennetegnet av den tradisjonelle maskuline rollen som forsørger, karrieremenneske og beslutningstaker. Selv jobbet hun i perioder deltid i helsevesenet. Med tiden fikk hun stadig sterkere behov for å få ut potensialet og dyrke egne ambisjoner, og ikke lengre leve i skyggen av ektemannen. Mot hans vilje tok hun derfor en mastergrad, noe som ytterligere eskalerte konfliktnivået på hjemmebane – og som endte i brudd.

Hun fikk jobb som seniorrådgiver, og opplevde etter hvert at både erfaring, kompetanse og hun selv som person ble lite verdsatt og grovt undervurdert av både ledelsen og en profesjonsgruppe av kollegaer med stor uformell makt. Hun havnet ufrivillig i en slags sekretærfunksjon, og utviklet et adferdsmønster preget av trass, destruktivitet, konflikteskalering samt hyppige, ukontrollerte følelsesutbrudd på jobb. Dette skapte fortvilelse, for det var ikke «henne». Men i den nye jobben ramlet hun – ubevisst – rett tilbake i det kalde og konfliktfylte ekteskapet. Opplevelsen av å bli undervurdert og holdt nede; skli inn i en rolle hun var overkvalifisert for, ga assosiasjoner til den vonde, årelange tilværelsen som vaskekone og oppdragerske.

Vi ser gryende tendenser til økt fokus på disse intrikate sammenhengene mellom individuell bagasje og mulig innvirkning på organisasjonsinterne forhold, og kan vente oss ytterligere forskning i årene fremover. En BI-rapport fra 2019 viser blant annet hvordan kvaliteten på lederes relasjoner til foreldre, venner og livspartnere opp gjennom livet, er avgjørende for kvaliteten på relasjonene de knytter til medarbeiderne.

Med økende kompleksitet og uforutsigbarhet samt en mer eller mindre konstant tilstand av endrings- og omstillingspress i stadig flere bransjer og organisasjoner, oppstår det langt flere situasjoner og omstendigheter der livsbagasjen kan influere sterkere på jobbadferd.

Hovedårsaken er at disse utviklingstrekkene kommer på toppen og blir en ekstra stressfaktor for ansatte, forsterket av både påkjenninger fra fortiden i tillegg til «normale» utfordringer og prøvelser i hverdagen. I sum fører dette til problemer for de som er vant til – og verdsetter – mer stabile forhold. Det kan blant annet få konsekvenser for konfliktklima, reaksjonsmønstre når vi mislykkes eller ikke innfrir forventninger, intern samhandling, individuell læringsvilje- og evne, samt endringspotensiale- og tilbøyelighet.

Paul Moxnes skrev i 2019 at «kunnskap om organisasjonens mer eller mindre dulgte følelser, fantasier og objektrelasjoner blir en viktig styringsfaktor, også for dens primæroppgave: et godt driftsresultat». Han har dessuten tidligere konkludert med at den kalde, kognitive og overfladiske organisasjonspsykologiens epoke er over.

Får han rett, vil det stille langt større krav til morgendagens ledere i form av dybdepsykologisk forståelse. Kompetanse på avansert empati, emosjonsarbeid, relasjonell psykologi og terapeutisk coaching vil stå sentralt, i tillegg til både evne og vilje til å se og tolke ansattes følelser, frykt og fortidsbelastninger. 

Det vil dessuten kreve sjefer med høy selvbevissthet, og dyp innsikt i hvordan deres personlige livsbagasje påvirker egen adferd på jobb. I lederskapsutøvelse blir slik innsikt nemlig en forutsetning for å kunne ta hensyn til kollegaers bagasje. I tillegg til å håndtere sin egen.
 

Tekst: Nils Lavik, Seniorrådgiver, Næringshagen på Voss. Foto: Istock.com og privat,

Nils Lavik.jpg