Berit Bjerknes har lang erfaring og kompetanse innen ledelse og strategisk HR. Hun forteller at det å være konfliktsky er en egenskap få vil være bekjent av. For hva er en konflikt? Still gjerne spørsmålet: Går konflikten ut over arbeidsgleden, samarbeid og engasjementet i teamet? Hvis svaret er ja, er det å stikke hodet i sanden dårlig ledelse.

– I noen sammenhenger kan en konflikt være nettopp det teamet trenger for å komme videre, få nye perspektiver og finne kreative løsninger. I den andre delen av skalaen har man den «konfliktglade» lederen, som ikke nøler, som ser på seg selv som handlekraftig og tydelig og som ikke nødvendigvis veier for eller mot. Det å håndtere konflikt på arbeidsplassen er lederens ansvar. Noen liker å gå krigen, mens andre glatter over. Når en leder står i kuleregnet og er usikker på den beste strategien, er det smart å tenke gjennom hvilken hensikt det tjener å ta tak i konflikten og hva konsekvensen er å la være – og veie svarene opp mot hverandre.

– Dersom konsekvensen er at konflikten går utover blant annet team, kolleger, service, beslutninger og effektivitet, er valget enkelt. Lederen må ta affære – konfliktsky eller ikke. Resultatet av unnlatelse kan bli katastrofale for forretningen, og lederen vil stå igjen som svak og skyldig, mens håpet var at det ville gå over av seg selv. I en konfliktløsning risiker man at noen blir fornøyde og andre misfornøyde og såret i prosessen. Tanken på dette gjør at mange ledere vegrer seg. Ofte mangler man ressurser og verktøy for å håndtere situasjonen.

Berit Bjerknes.jpg

Søk støtte hos andre

Bjerknes råd til ledere er å tenke og kommunisere konflikten som noe som skal løses konstruktivt og at intensjonen med å gå inn i materien - er den beste. At det ikke er en krig, bare ulike oppfatninger.

– Du må vite at unnlatelse fører til utsettelse, som i sin tur fører til ytterligere skalering av problemet - hvis det går for mye tid. Be derfor om råd, innspill og synspunkter fra de berørte og andre man har tillit til. Betyr det «en vanskelig samtale», så er det det som må til. Ordene i denne samtalen velges med kløkt, men vær samtidig åpen, direkte og ærlig. Det går som regel langt bedre i virkeligheten enn i katastrofetankene man hadde i forkant.

Psykolog Ivar Goksøyr ved Psykologvirke i Oslo forklarer at når man er konfliktsky, vil det å stå i en konflikt, eller bare tanken på det, trigge et kroppslig ubehag. Dette regnes som en angstreaksjon, selv om den kanskje ikke er så sterk og det langt fra er snakk om noen diagnose. Kroppen reagerer som om en konflikt skulle være farlig, og går i beredskapsmodus.

Ivar Goksøyr.jpg

Forsvarsmekanismer

– Som hovedregel vil angst trigge unngåelse eller forsvar som kan føre til at man blant annet bagatelliserer problemet. Det kan også ende opp med potensielt mer plagsomme forsvarsmekanismer som selvbetviling, benektning eller projektive prosesser hvor man antar mye om motparten og nesten slutter å interagere med den andre. Man kan altså se konfliktskyhet som en fobi. Men det er sjelden konflikten i seg selv, men de følelsene en konflikt vekker inne i oss, vi har et fobisk forhold til. 

– Som ved andre fobier involverer behandlingen eksponering. Utfordringen er at det ikke alltid bare er bevisste, men også ubevisste følelser som trigger angst og unngåelse i en konfliktsituasjon. På et bevisst plan kan man tenke at egen konfliktskyhet handler om frykt for å bli mislikt eller trigge negative følelser i den andre, som sinte eller sårede følelser.

– På et dypere og ofte ubevisst plan, kan gamle erfaringer av å ikke ha blitt møtt ved ytring av egne behov være virvlet opp, noe som igjen fører til sterke følelser på innsiden. Det kan være egen ubearbeidet smerte, sorg, skyldfølelse eller sinne som omgjøres til angst. Dersom medarbeideren i seg selv trigger noen følelser i oss, kan gamle spøkelser på innsiden virvles opp igjen. Hvis dette i tillegg skjer hos medarbeideren, er det duket for et realt kaos og sorteringsarbeidet kan bli vanskelig.

Velg kampene med omhu

Goksøyr mener at for lederen selv vil konfliktskyhet være en evig tilleggsbelastning i rollen, og det vil potensielt kunne gå utover både arbeidsmiljø og produktivitet. Lederen vil kunne få små muskelspenninger både i viljestyrt og glatt muskulatur, som gir opphav til ubehag. Ofte sitter slik angst i uten at man helt merker det selv. Å bli bevisst hvordan kroppen faktisk føles slik at man kan avspenne, kan være viktig. 

– Mange som er konfliktskye er også sensitive for andres følelser og behov, som er en utpreget styrke i rollen som leder. Især om man samtidig er sterk nok på innsiden til å balansere de enkeltes følelser og behov opp mot egne og organisasjonens behov, og tåle negative følelser hos medarbeidere. Man skal også velge sine kamper, både på hjemmebane og på jobb, med omhu. Noen konflikter er ikke verdt å ta.

Forskjellige behandlingsformer

– Mange behandlinger tar sikte på å arbeide kun med de bevisste bekymringstankene og det å utsette seg for konflikter. Økende eksponering, altså erfaring med å faktisk stå i konflikter, vil i sin tur avlære angstreaksjonen. Dette kan være utfordrende arbeid, men også i mange tilfeller effektivt. Men for en del mennesker er det ikke nok å arbeide kun på dette nivået. Arbeidet med å erstatte automatiske, katastrofeaktige bekymringstanker med mer realistiske og støttende tanker, har liten eller ingen effekt på forventningsangsten. Det gjør det vanskeligere å klare å eksponere seg og etter hvert få den ønskede avlæringseffekten. I andre tilfeller dempes ikke angsten uansett hvor mange konflikter man har eksponert seg for, og uansett hvor bra det måtte ha gått. I slike tilfeller kan en mer dybdeorientert terapiform være verdt et forsøk.

– Dersom du finner en metode som fungerer for deg, så kan du oppleve at når du ikke lengre får angst av de følelsene konflikter trigger i deg, får du heller ikke den samme angsten av konflikter. Det betyr ikke at du kommer til å like konflikter, men du trenger ikke lengre sky dem.

Vivi-Ann Hilde, partner i konsulentselskapet Considium, mener at noen av årsakene til at mange ledere unngår konflikter er fordi det er ubehagelig å ta tak i, de er redde for å såre andre eller for å bli upopulære, de ser ingen løsning, de kjenner ikke til konflikten eller at de ofte har mye å gjøre. De kan være klar over at håndtering av konflikter er svært viktig, men at det ikke nødvendigvis haster på flekken, slik mange av de andre oppgavene til en leder gjør. Av den grunn skyves gjerne denne vanskelige samtalen for langt ut i tid, mens problemet bare vokser.

Vivi-Ann Hilde.jpg

Ta tak i det med en gang

– Noen hevder at konflikter er bra for bedriften, at uenighet er utviklende og nødvendig. En viss uenighet og friksjon på grunn av ulike meninger og holdninger, kan være konstruktivt og nyttig. Men konflikter som går på helsa løs eller tar for mye av tiden, er ikke bra for noen. Uansett hva grunnen er, så bør leder ta tak i det. Ikke nødvendigvis for egen del, men for medarbeidernes del og for å vise lederskap.

– Konsekvensene av å ikke ta tak i konfliktene med en gang kan blant annet føre til misforståelser, at leder oppfattes til å være en person uten integritet eller fremstår som en dårlig leder, i tillegg til at hele arbeidsmiljøet preges. Medarbeidernes moral og motivasjon svekkes. For den enkelte kan konflikter være tidkrevende og energitappende, og for bedriften er konsekvensene gjerne svekkete resultater siden tid og ressurser heller kunne vært brukt på verdiskapende aktiviteter. 

Forventning til lederrollen

Hilde forteller at hun en gang coachet en leder av et kundesenter som var konfliktsky og ikke likte å ta opp krevende saker med de syv medarbeiderne på kundesenteret.

– Der var det en av de ansatte, Eva, som irriterte alle de andre. Eva tok seg lange og hyppige røykepauser og kom ofte for sent. Det var svært travelt på dette kundesenteret, og når Eva kom for sent, måtte de andre gjøre hennes jobb. Lederen visste at hun burde ta tak og snakke med Eva, men hun utsatte det hele tiden. Lederen fryktet dessuten at hvis hun tok samtalen, ville Eva sykmelde seg i protest, og det ville bli enda verre for alle. Men det medarbeiderne så, var en leder som ikke gjorde jobben sin, en leder som så gjennom fingrene med dårlig adferd og behandlet folk forskjellig. Lederen bestemte seg til slutt – etter litt oppfordring og trening – på å ta samtalen. Hun forberedte seg meget godt, og det gikk bra. Men det vet man aldri. Frykt for et dårlig resultat skal ikke hindre ledere i å ta tak. For hvordan medarbeidere eller andre reagerer, vet man ikke.

– Konflikter er ofte et resultat av manglende eller dårlig kommunikasjon og misforståelser. Jo lenger tiden går uten avklaring av problemene, desto større og bitrere blir konflikten. Mange mennesker rundt i bedrifter bruker mye energi på konfliktsituasjoner. Når konflikten er blitt en realitet, er den ofte vanskelig å gjøre noe med, spesielt for de som selv er involvert. Det er en forventning til leder og lederrollen at leder håndterer konflikter. Når leder ikke gjør dette, er det ikke i henhold til forventningene, og leder reduserer sin status som leder. Leder vil oppfattes som en som blant annet skyver problemer under teppet, er feig og konfliktsky og behandler folk ulikt.

Vivi-Ann Hildes råd for hvordan en leder kan håndtere konflikter mellom medarbeidere:

Når problemer oppstår, bør leder ta tak så tidlig som mulig. I noen tilfeller er det nok at leder oppfordrer partene til å komme sammen og finne en løsning selv. Hvis dette ikke går, må leder gå inn. Virkemidler som kjøreregler for teamet, fokus på verdier og forventningsavklaringer er viktig, men de må gjerne etableres i fredstid.

  • Nullstill egne antakelser
  • Ta en prat med partene individuelt
  • Bring dem sammen
  • La de prate ut – hvorfor gjør de som de gjør. Hvilket mål har de?
  • Forsøk å få dem til å se at de har noen felles mål
  • Spør direkte om de kan akseptere hverandre selv om de er forskjellige
  • Hvis man ikke kan finne en løsning og komme til enighet, må leder selv bestemme hva som skal være utfallet i saken.

Dersom leder er i konflikt med en medarbeider, bør for eksempel interne HR-personer, tillitsvalgte eller eksterne konsulenter involveres.

Vivi-Ann Hildes 7 trinn for gjennomføring av den vanskelige samtalen:

  1. Forberedelser før samtalen. Finn et passende tidspunkt (ikke før helg og ferie), inviter den du skal prate med og gi en indikasjon på hva det dreier seg om. Tenk gjennom hva som kan være problematiske områder og mulige løsninger. Finn konkrete eksempler du kan henvise til. Husk at du skal korrigere adferd, ikke person.
  2. Presenter problemet. Kom raskt til poenget. Presenter problemet slik du ser det. Vær konkret og bruk eksemplene du har forberedt. Beskriv handlinger og konsekvensen av disse. Mange som forsømmer seg ser ikke konsekvensen av sin adferd. For eksempel; når du kommer for sent, må andre gjøre din jobb.
  3. Få frem den andres reaksjoner. Lytt, selv om du er fristet til å argumentere imot. Sjekk at du har forstått riktig. Still spørsmål og be den andre komme med eksempler eller utdype sine argumenter. Repeter hva saken dreier seg om, ikke argumenter imot.
  4. Få aksept for problemet. Påpek forhold dere er enige om. Formuler problemet; hvilken adferd er det som må endres. Vær fast på sak, myk på person. Du kan vise sympati selv om du er tydelig på at dere må finne en løsning.
  5. Få frem løsningsforslag. Inviter den andre til løsningsforslag og oppmuntre til å se fremover og tenke konstruktivt.
  6. Velg ut løsningsforslag. Forsøk å enes om ett eller flere løsningsforslag. Hvis det ikke er kommet frem forslag i samtalen, må leder fortelle hva som må gjøres for å løse problemet.
  7. Avtal en oppfølgingssamtale. Avtal en kort samtale om et par uker for å se om dere er på rett vei med avtalte tiltak.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES        FOTO: PRIVAT