Krangling er noe de fleste helst vil unngå, og særlig på jobben. Noen ganger er det allikevel sånn at vi møter mennesker det er nødvendig å ha en vanskelig samtale med. Da kan det være god hjelp å ha tenkt igjennom hvem man har å forholde seg til, og hvordan vi selv bør opptre for å komme levende ut av det.

Årsaker til uenighet

Blant konflikter og misforståelser på arbeidsplassen, er et par ting som går igjen. John Berglund, Dr. Health Science, holder kurs om konfliktbehandling og psykososiale relasjoner, samt seminarer innen lederutvikling. Han har mange års erfaring med nasjonalt og internasjonalt arbeid, som bedriftsrådgiver med hovedvekt på personlig vekst, gruppedynamikk, samarbeid, motivasjon, teamfunksjoner, emosjonell kompetanse og endringsprosesser. Han peker på de mest utberedte årsakene til at konflikter oppstår

-Det er veldig vanlig å blande uenighet og respekt. De som er uenige blir oppfattet som respektløse, og det blir ikke riktig. Respekt går på oppriktighet. Det er fullt mulig å ha respekt for en du er uenig med, og for en som er uenig med deg. Andre elementer som skaper uro er når vi ikke sjekker om andre er enige med oss, skjuler hva vi egentlig tenker, overvurderer støttende data og undervurderer data som sår tvil og gir lite inntrykk av tvil.

Hvem står bak bråket?

Noen ganger er det en eller flere konkrete personer som står bak konflikten. Det kan være en fordel å vite hvem du skal se etter når noen forstyrrer harmonien på jobb. Berglund peker på tydelige personlighetstrekk som kan gjøre det lettere å identifisere slike personer.

- De verste er ofte personer som er flinke til å synliggjøre at de trives i maktposisjoner. Det kan være et eller flere psykopatiske trekk som skiller seg ut. De liker å dominere, og bruker mennesker til å oppnå nettopp det. De kan være veldig selvopptatte og kyniske. Ofte opptrer de som om de er en suksess uansett hva de gjør, og de kan også være skadefro ovenfor andres feilgrep, sier Berglund. –Over tid lykkes disse personlighetene dårlig med å ha et godt forhold til andre, siden relasjonene ofte blir overfladiske. De er allikevel flinke til å boltre seg i livet. Siden de ser seg selv som en som aldri tar feil, føler de heller ikke skyld. Det er viktig å påpeke at mange vanlige mennesker også kan ha noen av disse trekkene uten at det blir et problem. Det er når de dominerer fullstendig hos en person i et arbeidsmiljø at det blir en vanskelig situasjon ut av det.

Ikke alle er så kalkulerende som de Berglund beskriver over. Helt vanlige karaktertrekk kan også føre til anspent stemning.

-Mennesker med en psyke som kan være vrien for andre, er ofte en kilde til konflikt, uten at de nødvendigvis går under gruppen med klare psykopatiske trekk. Det kan være en som alltid skal ha det siste ordet, eller det såkalte persillebladet, den som tar seg for lett nær av ting og gråter.

Vi som reagerer, og som blir offer for slike situasjoner og personer, legger ofte merke til de samme tingene.

-Mennesker som saboterer et samarbeid, mobber, er kritiske hele tiden, lager intriger, sprer rykter, smisker, jobber for seg selv når man skal være i et team, ikke overholder tidsfrister eller lyver, blir dårlig mottatt hos de aller fleste. Vi er redde for sinte følelser. Hissige og vrange mennesker liker vi ikke.

Pass på deg selv

Det er lett å miste motet når et annet menneske tar fullstendig kontrollen over hverdagen din. Den gode nyheten er at det ikke trenger å være så vanskelig å beskytte seg mot inntrengeren som du kanskje tror.

-Hvis du har mot til å møte mennesket du er i konflikt med, selv om vedkommende er rasende, er det ideelt. Det viktige er å vite når en selv begynner og den andre slutter, og det krever en viss psykologisk modenhet. Ved å motivere deg til å bli selvstyrt, vil problempersonene bli lettere å takle. Tenk på at det eneste som skjer er at du er til stede. Det andre er ikke deg, og du trenger ikke ta det til deg. Du kan observere, men det betyr ikke at du må bli lik den som står ovenfor deg og kanskje kjefter deg huden full. Du har lov til å ta vare på deg selv når det begynner å storme. Det eneste psykologiske ansvaret vi har er å skape konsekvenser, så tenk igjennom hva konsekvensene av det du velger å si eller gjøre vil bli. Det er lurt å vurdere risikoen ved å være der, men ikke la det gå så langt at du ikke tør å være nær mennesker som bråker og har problemer. Ikke sykemeld deg bare fordi noen har kjeftet på deg, tenk heller at det er den andre parten som burde gå hjem og legge seg.

Fast på sak, myk på person

Når tiden er inne for å ta tak i problemet, er mot og profesjonalitet viktige ingredienser i en samtale som fører frem. I følge Berglund er det også lurt å forberede seg godt.

- Samle konkrete episoder vedkommende har vært ansvarlig for, som har hatt negativ påvirkning på miljø, funksjon, produksjon og hva det enn måtte hete på din arbeidsplass. En aktiv og varm konflikt er lettere for en leder å ta tak i enn en kald, så ta saken mens den er aktuell. Så er tiden inne for å opptre profesjonelt og ikke gå rundt grøten. Forklar at slik atferd vil vi ikke ha her, og at hvis en person sliter og har det vondt på grunn av vedkommende sin måte å være på, er det begges problem, sier Berglund. –Den andre parten vil nok prøve å avlede deg ved å generalisere situasjonen. Vær forberedt på det, og ikke la deg vippe av pinnen. Hvis du klarer å la være å engasjere egne følelser, og ikke blir sint, har du mer kontroll på situasjonen.

Det som samtidig kan være smart er å være på tilbudssiden hvis personen trenger hjelp til å endre seg, og å gi positive tilbakemeldinger på det som er bra.

-Kom med konkrete løsninger, med målsetting om at alle skal trives. Be vedkommende komme med egne innspill på hvordan han kan endre seg, og sett en deadline.

Konfliktskye ledere – nei takk

Ikke alle er like glade i å ta opp vanskelige ting, men som leder er det viktig å kunne fronte problemer på arbeidsplassen.

-En leder som kvier seg for konfliktløsning, vil risikere å miste respekten til de ansatte. Undersøkelser viser at de fleste vil ha ledere som utfordrer dem, og som også sier fra når de gjør en dårlig jobb. Det de som vegrer seg for å ta den vanskelige samtalen ofte gjør, er å sender problemet oppover i systemet, i stedet for å ta det opp med en gang. Det er mye bedre hvis lederen har mot til å ta det på grasrotnivå. Jeg har besøkt bedrifter der mange har vært sykemeldt på grunn av en eneste person. Det er sånn det kan bli hvis vedkommende ikke blir stilt til ansvar. Med en gang du, som leder eller ansatt, snakker med en annen enn den det gjelder, så har du på mange måter avskrevet deg selv. Bruk tillitsvalgt, og ingen andre.

Det er noen evner som kommer godt med når en skal ligge i forkant, og forebygge problemene før de blir for store. I følge Berglund har kvinner statistisk sett en medfødt fordel her.

-En leder skal ha evne til å forstå mennesker. Det kan læres, men ikke alle får det til. Kvinner er best på dette, de er flinkere til å se hvordan andre har det, og ser nonverbal kommunikasjon bedre. Den kompetansen blir viktig i møtet med uoverensstemmelser. Det kan dermed være noe i påstanden om at personalsjefer bør være kvinner.

Når lederen er problemet

Noen ganger har vi ingen leder som kan holde oss i hånden mens vi tar kampen. Ikke så rent sjelden er det nemlig nettopp lederen som er kilden til problemet.

-Det blir alltid verre når det er en leder som står bak konflikten. Det er noe som heter at den beste løsningen på en uløselig konflikt er å gi opp. Det betyr at det er lite vits i å stange hodet i veggen. Du kommer ingen vei, og du kan fort bli ille ute hvis du tar kampen. Da kan det fort gå til Dagbladet, VG og jeg vet ikke hva. Mitt råd i slike situasjoner er å prøve å komme seg ut, og gjør det i det stille. Det nytter ikke å handle som om verden er rettferdig, for det er den sjelden, så det er ikke noe å gå etter.

Berglund forteller at mennesker med problematiske personligheter oftere havner i lederposisjoner enn lenger ned på stigen.

-Prosentvis er det flest folk som dette på toppen, og sånn er det bare. Vi pleier å si at disse personene har mye kork i seg, de flyter lett opp.

Noe å lære fra utlandet?

Berglund jobber mye også utenfor Norges grenser, og har erfart at norske ledere tradisjonelt sett er mer konfliktskye enn ellers på kontinentet.

-I en undersøkelse utført av Visendi Consulting for Proffice kom det frem at syv av ti ledere skyr konflikter. Da burde de, etter min mening, finne seg noe annet å gjøre. Sett i forhold til resten av verden har vi litt å gå på med hensyn til å vise mot i slike situasjoner. Mange norske ledere liker ikke konflikter, det har vel litt med jantesystemet å gjøre. Jeg sier ikke at det er ideelt sånn jeg har sett det gjøres mange andre steder i verden, men det er noe å ta med seg. Baksiden med tøffere lederstiler og uklare regler er at der kan du få sparken på dagen, og du har ofte få eller ingen rettigheter. Det ideelle en mellomting.

En trend som har utviklet seg blant norske ledere, og som syns godt blant annet hos bokhandleren, er bøker med visdomsord fra det Berglund kaller superledere.

-Det er ikke noe vondt ment mot dem, de har sikkert gjort en god jobb, men jeg liker ikke denne trenden så godt. Jeg ser at det svinger hva som er en «god leder», og det er ikke sånn at det kreves helt unike egenskaper for å få det til. Du kommer langt med normal IQ, ærlighet, nok fagkunnskap, mot til å utfordre, evne til å skape trivsel, vilje til å belønne og gi ros, og mot til å ta den vanskelige samtalen. Det trenger ikke være verre. I bunn og grunn handler det om å fungere som et normalt menneske.

Hvordan kan du bli en mer effektiv lagspiller?

  •           Tenke vi fremfor jeg
  •           Tenk at vi har et felles mål, med ulike oppgaver mot det målet
  •           Sett pris på det andre gjør, selv om det er noe annet enn det du gjør
  •           Vær ydmykhet når det gjelder egen funksjon
  •           Gå til en kollega og gi en tilbakemelding, enten det gjelder gårsdagens rapport eller et fint slips. Dette betyr langt mer enn mange er klar over

Lederens spilleregler

  •           Synliggjør reglene godt. Vi glemmer fort på grunn av det som skjer her og nå
  •           Terpe felles mål med jevne mellomrom
  •           Motiver medarbeiderne til å si hva de mener, også når det gjelder saklig kritikk
  •           Forvent at det blir gjennomført. Konfronter personer som ikke følger reglene så fort du oppdager det
  •           Vær på hugget. Ha nok EQ til å forstå gruppedynamikken og skill ut flaskehalsene i mengden

Tekst: Anja Heimland Løkling