Profesjonell offboarding/utfasing

Det betyr at et slikt medarbeider- eller lederskifte krever fokus på to hovedprosesser:

• Avslutning av et arbeidsforhold
• En form for overlapping mellom avtroppende og påtroppende medarbeider eller leder

Dette krever både helhetsforståelse, planlegging og ikke minst verktøy for å kunne gjennomføre.

Det er dette innlegget mitt vil handle om: en profesjonell offboarding. Eller som vi sier det på norsk: utfasing.

Jeg vil fokusere på utfasing av ledere som slutter. Rett og slett fordi det er den mest krevende og omfattende utfasingsprosessen. Mye av rammeverket kan selvsagt også brukes for utfasing av medarbeidere som slutter.

En del av dette er tatt fra min bok om Lederskifter og kapittelet: «Utfasing av avtroppende leder». Jeg har i tillegg fylt på med aktiviteter og gjøremål fra prosesser der jeg har hjulpet virksomheter til å lage sine systemer og rutiner for avslutning av arbeidsforhold (offboarding/utfasing).

«Jeg hadde ikke en plan for hvordan jeg burde organisere arbeidet i min oppsigelsesperiode. Det hadde heller ikke min arbeidsgiver. Resultatet lot ikke vente på seg: uro, manglende deltagelse, mangelfull forpliktelse, lite koordinering, dårlig overlapping, frustrerte medarbeidere, manglende kontinuitet, frustrerende møter osv. I ettertid burde jeg selvsagt ha skjerpet meg, men jeg ville jo egentlig bort raskest mulig – og det var uaktuelt for min daværende arbeidsgiver. I ettertid lurer jeg på om de holdt meg tilbake på bare pur f … De burde jo ha brukt meg på en mye mer systematisk og målrettet måte. Nå gikk jeg der og gjorde det jeg så jeg måtte gjøre. Etter hvert som jeg nærmet meg sluttdatoen, ble det bare mer og mer. Da jeg sluttet, hadde jeg jobbet ti–tolv timer de siste ukene med ferdigstillelse og overlapping med konstituert leder. Det burde vi ha gjort mye tidligere. Neste gang jeg slutter eller en av mine ledere slutter, må jeg ha en plan for dette. Det er alle parter tjent med».

Beskrivelsen ovenfor av hvordan en oppsigelsesperiode oppleves, er dess­verre mer regelen enn unntaket. Mye blir gjort mer eller mindre på halv tolv og ettersom det oppstår et behov for å gjøre det en leder beskrev som «i aller seneste laget». Det å ta en oppsigelsesperiode som den kommer, er et stort sjansespill. En dårlig utfasing vil ofte kunne føre til et dårlig utgangs­punkt for den nye påtroppende lederen. I verste fall kan en påtroppende leder overta en organisasjon i nærmest total oppløsning. En leder beskrev dette som å «overta et konkursbo som ingen hadde hatt et ansvar for».

Jeg minner på at grunnen til at vi faktisk har en lovregulert oppsi­gelsesperiode, er at den er til for at arbeidsgiveren skal kunne iverksette tiltak for å enten erstatte den som slutter, eller sørge for tiltak som gjør at arbeidsoppgavene blir ivaretatt av andre. Slik sett er det oppsiktsvekkende å se at få om noen virksomheter har systemer, rutiner og planer for hva de gjør når folk slutter. Det holder selvsagt ikke med å ha et avskjedsinter­vju samme uke som den som slutter, fysisk forlater jobben for godt. Det holder særlig ikke dersom vi snakker om mellom- og toppledere som slutter, for her må hele oppsigelsesperioden organiseres og struktureres.

Derfor er det viktig at oppsigelsesperioden ikke bare planlegges, men også avtales, på en måte som ivaretar begge parters behov. Hva de beho­vene er, vil selvsagt variere, men det viktigste er at det settes på dagsorde­nen, diskuteres og avtalefestes. En uventet og ofte ikke ønsket oppsigelse kan føre til sterke følelser, som igjen kan skygge over at de neste månedene er viktige for alle parter. Partene bør reflektere over følgende momenter:

Hensikten med en strukturert utfasing er:

• Å sørge for en ryddig overlappings- og avviklingsprosess
• Å få innspill til jobb- og rolleanalysen
• Å legge forholdene til rette for påtroppende leder
• Å sørge for at bedriften ikke går i stå i påvente av ny leder
• Å sørge for at det er business as usual, og at den daglige driften opp­rettholdes og vedlikeholdes

Perioden fra oppsigelsen kommer og til den avtroppende lederen fysisk er ute, er altså tre måneder. Ofte kommer avvikling av ferie eller avspase­ring til fratrekk. Normalt vil en leder som har fått ny jobb, være mentalt til stede der. Og ikke så mye til stede i nåværende (oppsagte) jobb. Det betyr at den som er nærmeste overordnede, må legge opp oppsigelsesprosessen på en slik måte at en skaper en balansert avvikling. Det betyr at du som overordnet leder søker å balansere mellom organisasjonens behov og den avtroppende lederens behov. En avtroppende leder er som oftest også i rollen som påtroppende leder et annet sted. Dette bør en snarest sette seg ned og diskutere, avtale og gjennomføre. Målet må være at virksomheten mer eller mindre fortsetter som før og opprettholder aktivitets- og effekti­vitetsnivået slik at en unngår det en toppleder beskrev som å «måtte sette ned farten og nesten ankre opp i påvente av ny leder».

1. Mottak av oppsigelse. Vær profesjonell og ikke emosjonell.
2. Gjennomfør en sluttsamtale: forsøk å få ta i sluttårsaken. Dersom dette er en uønsket oppsigelse, forsøk å få reversert beslutningen (forhandlinger). Dersom ikke, avtal møte for diskusjon om avviklingsplanen.
3. Avtal en avviklingsplan (se detaljer senere). Dette er den viktigste delen av en god og profesjonell utfasing/offboarding.
4. Gjennomføring av «læringssamtaler» med de viktigste samarbeidspartnerne. Handler om både å gi og få tilbakemeldinger. Dette er selvsagt frivillig, men arbeidsgiver bør oppmuntre og eventuelt fasilitere slike samtaler.
5. Utfasing/offboarding ifra teamet/ledergruppen. Her bør det være et eget opplegg som også er nedfelt i teamkontrakten. Fokus er læring via toveis tilbakemeldinger.
6. Sluttintervjuet. Gjennomføres siste uke. Hovedfokus er evalu-læring av hele oppsigelsesperioden og gjennomføring av avviklingsplanen.

Når du så leser innholdet i en avviklingsplan, vil du kunne danne deg et bilde over helheten og samtidig ha mange innspill til en egen sjekkliste for utfasing/offboarding.

I korte trekk bør en avviklingsplan inneholde følgende aspekter:

1. Sluttdato, samt avspasering og ferie
2. Økonomiske forhold (lån, pensjon, forsikringer osv.)
3. Stedfortrederproblematikken – innfasing av eventuelt konstituert leder
4. Fullmakter og ansvar – både for avtroppende og eventuelt konstituert leder
5. Videre møtedeltagelse
6. Arbeidsoppgaver – overlapping/avvikling
7. Ferdigstillelse av oppdrag (prioritering)
8. Prosjektdeltagelse (både avslutning/oppstart)
9. Overlapping erstatter (anbefales ikke, da avtroppende leder normalt har forlatt organisasjonen før påtroppende leder er på plass. Når en har begynt i ny jobb, bør en ikke trekkes tilbake til den gamle jobben. En har trolig mer enn nok med å få fotfeste i sin nye jobb)
10. Informasjonsstrategi overfor resten av organisasjonen
11. Innspill i arbeidet med behovsanalysen, jobb- og rolleanalysen, kompe­tanseprofilen + innspill til innholdet i øvelser eller caser i intervjuene
12. Forholdet til den nye arbeidsgiveren (deltagelse på møter, seminarer og kurs)
13. Arbeidsbetingelser i oppsigelsesperioden (ekstra overtid?)
14. Innhenting av tilbakemeldinger på deg som leder fra ulike aktører (læringssamtaler)
15. Gjennomføring av sluttintervju, attester
16. Eventuelle avskjedsmarkeringer
17. Utarbeidelse av et «testament» fra avtroppende til påtroppende leder (medarbeider)
18. Innlevering av utstyr/kort/…….
19. Siste dag

Mangelfulle systemer og rutiner for å fase ut ledere vil kunne føre til beslutningsvegring, informasjonsvakuum, manglende fremdrift, interne maktkamper og et ledelsesvakuum som fører til individuell og kollektiv usikkerhet og utrygghet. Konsekvensene er et langvarig effektivitetstap med direkte utslag på bedriftens bunnlinje. Videre vil forholdene for den nye lederen ikke bli optimale, da han eller hun vil arve mange «etterla­tenskaper» fra den avtroppende lederen og/eller konstituert leder. I sum vil dette kunne føre til at ny leder blir usikker og til slutt slutter på grunn av for mye rot og negativt etterslep.

Formålet med en god utfasingsprosess er derfor å holde aktiviteten og effektiviteten opp på et høyest mulig nivå. Det bør være mest mulig «business as usual», og en må unngå at organisasjonen går inn i en form for ventemodus. Hverdagen og konkurrenter tar selvsagt ikke fri. Det gjør heller ikke de behovene og avtalene som virksomheten har gående, og som en har forpliktet seg til. Et viktig resultat av en god utfasing er selvsagt at forholdene er lagt best mulig til rette for påtroppende leder eller medarbeider. Om en ikke kommer til et dekket bord, bør en iallfall komme til et ryddet bord.

En mulig definisjon på offboarding/utfasing kan være: «Måten en som arbeidsgiver avslutter et arbeidsforhold på. Enten det gjelder arbeidstagere som selv sier opp, går av med pensjon, sies opp eller må gå på grunn av nedbemanninger/omstillingsprosesser».

Platon har sagt: «En god begynnelse er halvparten av et godt resultat.» Her vil en god avslutning være om ikke halvparten, så iallfall begynnelsen, av et godt resultat.

Les alle deler i rekrutteringsveileder her! 

Tekst: Frode Dale  Foto: Ingar Næss og Istock.com. Frode Dale er knyttet til som fagperson i denne artikkelserien, og har jobbet med denne tematikken i 25 år.