Slutt å tenke at alt var bedre før – jobb sammen med det som er nå

Eriksen forklarer at vi har en funksjon i hjernen vår som kalles for amygdala, som gjør at vi reagerer på endring – uansett hvor liten eller stor den er. Dette skyldes en nedarvet overlevelsesmekanisme der vi reagerer ved å kjempe, flykte eller å spille død.

– Det å legge seg ned på rygg og spille død når man opplever endring i en organisasjon, er det nok ingen som vil gjøre. Men noen ganger kan medarbeiderne reagere ved at de blir mindre initiativrike. De kan også flykte, men de færreste gjør faktisk det. De aller fleste vil veldig gjerne bli igjen og kjempe. Og som leder er det så viktig å se at det er forskjellige måter å kjempe på. Noen kan kjempe så mye at de blir veldig stresset. Kanskje man har mye ansvar, men føler at man ikke har nok innflytelse som medarbeider. Kanskje man ikke får nok feedback eller klare nok rammer.

– Jeg pleier jeg å si at man skal kjempe klokt. Og måten vi kjemper klokt på, er ved å kjempe bevisst. Det handler om at vi blir mer bevisste på egen atferd. Da kan vi stille noen kloke spørsmål, hvor vi spør oss selv hvorfor vi tenker og føler som vi gjør. Den historien vi er i gang med å fortelle, er den riktig? Kan vi være helt sikre på at den er riktig? Vi må stille oss litt utenfor situasjonen og bli mer objektive, undrende og nysgjerrige. Det gjør at vi blir mer og mer bevisste på hva det er vi egentlig holder på med. Hvorfor gjør vi dette? Hvorfor er vi egentlig her? Er det på grunn av reelle utfordringer, eller er det noen historier vi lager i våre hoder når amygdala setter i gang?

Eriksen forteller at når amygdala våkner til liv, så er det noen psykologiske ubevisste dynamikker som setter i gang, og da vil det ofte være en del ubevisste, grunnleggende antagelser som dukker opp.

– En av de første antagelsene som normalt dukker opp, er at «det var mye bedre før». Og den kan være enormt utfordrende for både medarbeidere og ledere, nettopp fordi man gjør det ubevisst. Iblant kan det være sånn at den ene medarbeideren synes endringen er en god idé, mens den andre vil gå tilbake til sånn som det var før. Og de som vil tilbake til før, er ikke bevisste på at det er det de holder på med, så de prøver hele tiden å sammenligne og kan lage mye støy. Derfor sier forskningen at vi veldig raskt bør gå sammen i fellesskap og finne ut av og bli bevisste på hva vi ikke kan komme tilbake til. Noen ganger er det politisk besluttet, eller det er en ledelsesbeslutning, og det må man faktisk akseptere. Det er ikke alltid man kan komme tilbake til det gamle. I noen tilfeller kan det godt være det var bedre før, men vi kan ikke komme tilbake til før. 

– Som organisasjonskonsulent ser jeg ofte at mange organisasjoner og avdelinger, som for eksempel sykehus, advokatfirmaer eller utdanningsinstitusjoner, de holder på i årevis med å tenke at det var mye bedre før. Forskere mener at man i løpet av en–tre måneder skal finne ut av hvordan vi får det beste ut av det SAMMEN. Det er en kjempehjelp til selvhjelp å stille disse spørsmålene både til seg selv og hverandre, fordi det gjør at ingen behøver å tape ansikt. Vi kan hjelpe hverandre med å få det beste ut av det når det er noe vi ikke kan komme tilbake til. Dette er noe vi bør være bevisst på og ta kjærlig hånd om, eller så kan det hende at folk blir slitne og stressede, noe som ofte ender opp med sykmeldinger.

Les også: Sykefravær og årsaker - ledernytt.no

Ifølge Eriksen er empati og medfølelse, både for medarbeidere og organisasjonen, gode lederegenskaper, spesielt når det kommer til endring.

– En god leder vil på en respektfull måte spørre hva folk tenker, og om de mener at det var bedre før. Hen vil spørre hvordan vi kan støtte hverandre og bli bevisste på hva vi ikke kan komme tilbake til. Hva er det vi må si farvel til? Du som leder må rett og slett være veldig oppmerksom og støtte medarbeiderne dine i å komme over denne broen. Spør dem jevnlig hvordan dere kan få det beste ut av dette. Hvis du er nærværende og tilgjengelig, så vil medarbeiderne ofte gjerne gi deres beste. Det å være oppmerksom på denne psykologiske mekanismen kan være en enorm hjelp, men mange ledere er ikke klar over dette.

– Disse spørsmålene er bevisstgjørende verktøy der man kaster lys på den ubevisste atferden man holder på med. Når det kommer en forandring, og det nye ikke virker, så tenker ofte medarbeiderne at det må komme noen og ordne det, og det er som regel lederen. Medarbeiderne gjør det de kan, de passer på jobben sin, og derfor er det viktig som leder å være oppmerksom på at mange medarbeidere ikke sier at de egentlig er drevet av denne antagelsen om at det var bedre før. Ubevisst mener medarbeiderne da at lederen må komme og ta tak i det, siden det er lederen «som har satt det i gang».

Les også: Når du forstår deg selv og menneskene rundt deg, vil du oppføre deg mer medfølende og bli mer effektiv - ledernytt.no

– Jeg pleier å si til både ledere og medarbeidere at de skal minne seg selv og hverandre på at det er «vi» som er kulturen og at vi står sammen i det. Det er ikke bare lederen som er kulturen. Lederen har helt klart en stor innflytelse på kulturen, men ofte så bli ledere skiftet ut, mens det er medarbeiderne som blir. Derfor er det faktisk på mange måter medarbeiderne som er kulturen, og når det går opp for dem, så innser de også at de har innflytelse. Det ligger mye selvansvar i dette, både for ledere og medarbeidere.

– Man vet også at hvis man ser på hva det er som gjør at en kultur skaper veldig høy trivsel, så er det fordi det er et overtall av medarbeidere som er løsningsorienterte, som har fokus på trivsel og som prøver å få det beste ut av ting. Men hvis overtallet er på det motsatte, så blir kulturen deretter.

– De fleste ansatte vil gjerne gjøre en god figur. Det vil si at når lederen spør om alt er ok, så kan de godt finne på å si at det er det. Men så går de samtidig i allianser bak lederen og snakker om alt som er galt. En stor fallgruve er å lede gjennom medarbeiderne i stedet for sammen. Fremover er du nødt til å lede sammen med, eller så kan du ikke holde på de gode medarbeiderne. Når du leder sammen med og involverer medarbeiderne, får de mer innflytelse, og det er dypt meningsgivende for medarbeiderne. Nettopp derfor er det viktig at du som leder er nærværende, empatisk og involverende, avslutter Eriksen.

Les også: Gjør noe med kulturen din – før det er for sent - ledernytt.no

• Bli bevisst på at vi alle sammen er kulturen. Vi kan ikke forvente at lederen gjør alt. Alle må gjøre det de kan.
• Lytt til medarbeiderne dine. Når medarbeiderne ønsker å dele noe, kan det være en svært verdifull feedback til deg som leder. Lytt nøye til det medarbeiderne kommer med, og unngå å ta det personlig.

• Nesten en tredel av ansatte som opplever organisasjonsendring, vet faktisk ikke hvorfor endringen skjer. Derfor må virksomheter dele sin visjon for endringen og fordelene den kan skape, for å gi ansatte en reell forståelse av hvordan endringen vil påvirke dem. Og der det er mulig, involvere medarbeiderne og deres fagprofesjonelle kunnskap og erfaring i endringsprosessen.
• I mange tilfeller har ikke ledere alle svarene de ansatte trenger for å dempe frykten. Det er uansett viktig å være ærlig med teamet ditt. Hvis det er en mulighet for at endringen kan bety at noen ansatte vil stå uten jobb, si at du jobber med saken, og lov dem at du er åpen og vil følge opp når du har mer informasjon. Ikke si med en gang at noen vil miste jobben før du vet det for sikkert.
• Når ansatte ikke har alle detaljene, kan de ofte begynne å spre rykter om hvordan fremtiden til virksomheten ser ut. For å unngå dette er det best å kommunisere effektivt med ansatte. Sett opp forventninger til endringen i begynnelsen av planen. For eksempel, når virksomheten begynner å implementere endringene, sørg for å avtale et møte for å gi detaljer og svare på spørsmål.
• Ansatte kan miste troen på virksomhetens ledelse i endringstider fordi de ikke helt tror på planen. Forbedre virksomhetens lederskap før, og under, tider med endring, slik at de føler seg trygge på hvordan virksomheten styres. Bedriftsledere må utmerke seg på områder som endringsledelse, automatisering, designtenkning og andre områder knyttet til endringer, slik at de kan ta de beste beslutningene for fremtiden til virksomheten samt opparbeide seg tillit til arbeidsstyrken.
• Å lære nye arbeidsprosesser og systemer eller navigere i et nytt område kan få ansatte til å føle seg frustrerte og stressede. Dette betyr at du som leder bør justere mål eller forventninger til resultater, med forståelse for at ansatte må fokusere på å lære sine nye roller. Minn de ansatte på at endringen ikke er noe negativt, men en måte for ansatte å lære nye ferdigheter og lykkes på andre områder.
• Stress kan være en normal reaksjon på endringer på arbeidsplassen, men det finnes også mange ansatte som ønsker endring velkommen. Be de ansatte som er begeistret for endringen, om å fungere som endringsambassadører og bidra til å berolige de som har negative følelser. Når ansatte ser sine medarbeidere ønske endringen velkommen, kan det være mer sannsynlig at de vil delta og jobbe mot den nye organisasjonsnormen.
• I tillegg til negative og positive følelser overfor endringer, kan det være noen ansatte som er på en mellomting hvor de sitter litt på gjerdet. Involver de ansatte i endringsplanen så mye som mulig. Da kan de både forstå endringen og ta eierskap til den. Dette kan innebære å be om tilbakemelding om spesifikke aspekter rundt endringen eller holde hyppige møter.
• Feir suksessene til virksomheten før endringen. Noen ganger kan beskjeder om en kommende endring få folk til å føle at alt arbeidet som har blitt gjort tidligere, er bortkastet. Dermed kan spesielt ansatte som har jobbet der i mange år, føle seg avvist eller demotivert. Det er viktig å se på det virksomheten har oppnådd så langt, og knytte dem til de fremtidige endringene. Dette vil hjelpe ansatte til å føle begeistring i stedet for frustrasjon.

_{^{Kilde: Chron.com}}

 Tekst: Cecilie Hammernes  Foto: Anne Kring og Istock.com