Det er ikke mulig å si at styrer bare har én oppgave. Noen av diskusjonene om godt styrearbeid og god corporate governance har forholdsvis klare beskrivelser av hvem som bør være styremedlemmer, hvilke oppgaver de skal ha og hva styrer skal gjøre. Men det er ikke så enkelt i små familiebedrifter. Styrer kan ha mange oppgaver, og hvilke oppgaver som er viktigst varierer med kontekst og hvem som er de viktigste aktørene. Det er derfor også viktig å være spesifikk med hensyn på kontekst og aktører når vi skal utvikle gode styrer i familiebedrifter. Kontekst kan for eksempel være i forhold til bedriftens størrelse og livssyklusfase, og aktørene defineres gjerne ut fra om de er interne eller eksterne.
Verdiskapende styrer i små familiebedrifter? Ikke ett svar
Hvilke oppgaver har eksterne styremedlemmer i familiebedrifter? I den vanlige corporate governance debatten betraktes eksterne styremedlemmer som de som ikke arbeider i bedriften, eller mer snevert de personer som ikke er med i bedriftsledelsen. I familiebedrifter vil en ekstern person gjerne være en som ikke er del av de dominerende eierfamiliene. I familiebedrifter vil derfor daglig leder kunne være ekstern.
Bakgrunn for ulike styreoppgaver
I ethvert styre er det viktig at styremedlemmene har et klart bilde av hva formålet med bedriften er, samt dets grunnleggende strategier og mål. Dette er spesielt viktig i familiebedrifter der målene kan være mer sammensatte enn i en del andre bedrifter. Typiske oppgaver for styrer i familiebedrifter er å megle mellom familiemedlemmer, bidra til nytenking og strategi, legitimering, rådgiving og opplæring. Styrer vil også ivareta diverse formelle oppgaver som rapporteringer, etc. Det vil imidlertid være forskjell på styrets arbeid avhengig av for eksempel om bedriften er i oppstart, vekst eller krise.
I familiebedrifter vil normalt visse eiergrupper ha et personlig forhold til bedriften. Familiebedrifter kan være av alle størrelser og ha ulike formål. Fra Aker og Orkla på den ene siden til levebrødsbedriftene på den andre siden. Styret vil for eksempel også ha mange andre oppgaver i entreprenørielle bedrifter enn i levebrødsbedrifter. Styrets oppgaver vil også variere med hvordan andre styrings- og ledelsesorganer arbeider. Der det er familieråd, vil disse ofte overta noen av de oppgavene styrene ellers vil ha. Det er også viktig å forstå de finansielle og menneskelige ressursene i ledelsen og i bedriften.
Årsaker til profesjonalisering
Det er flere grunner til en profesjonalisering av styrer i små familiebedrifter. En grunn er eksternt press for styrekompetanse og rapportering i forhold til økonomiske problemer, men små familiebedrifter kan også være entreprenørielle. Hovedårsaker knyttet til vekst kan være krav i forbindelse med lån og finansiering. Egenkapitalfinansiering vil normalt kreve endring i styresammensetning. Entreprenørens eller gründerens ønske om å trekke til seg vekstkompetanse kan da også være viktig. I de tilfeller at bedriftene passerer en terskel, for eksempel ved å gå over i en ny livssyklusfase vil det settes krav om profesjonalisering av styret. Et generasjonsskifte vil også ofte sette krav til profesjonalisering av et styre – i alle fall en endring i styresammensetning og oppgaver.
Tantene sparkes ut for å få profesjonelle styrer
Et styre i en liten familiebedrift er typisk et minimumsstyre. Ofte består det bare av én person med et varamedlem. Daglig leder vil da gjerne også være hovedaksjonær og styreleder. I en del situasjoner er bedriftens advokat eller regnskapsfører styreleder. Der aksjekapitalen er over tre millioner kroner vil et minimumsstyre bestå av tre personer. Styret blir sett på som et formelt nødvendig organ som ikke er tenkt å ha andre oppgaver enn å møte lovens krav. Styremedlemmer er gjerne venner og familiemedlemmer som stiller sine navn til disposisjon. Slike styrer kalles gjerne tante-styrer siden det ofte er navn til tilfeldige familiemedlemmer føres opp i styrene – uten å tenke på den kompetansen de innehar og de oppgaver som skal utføres. Utfordringen for styrer i små familiebedrifter er overgangen fra de passive tante-styrene til de verdiskapende styrene.
I praksis har i de siste årene denne omformingen medført en redusering av kvinneandelen i styrene i norske aksjeselskaper. Det hevdes at tantene ikke hører hjemme i profesjonelle styrer.
Eiere kastes ut for å få profesjonelle styrer
I profesjonaliseringen av styrene i de små familiebedriftene er det mange som taler varmt for å introdusere uavhengige eller eksterne styremedlemmer. Det å være intern eller ekstern har preget mye av diskusjonen om styrearbeid i familiebedrifter, og noen vil hevde at godt styrearbeid i familiebedrifter avhenger av om styremedlemmene er interne eller eksterne.
For noen år siden arbeidet jeg som hodejeger, og da jeg skulle ansette en ekstern daglig leder i en familiebedrift, krevde personen vi ansatte at også styreleder skulle være ekstern. Men hva blir styrers, styrelederes og eksterne styremedlemmers oppgaver når daglig leder og/eller styreleder er eksterne? I eksemplet jeg opplevde ville den nye daglige lederen at bedriften skulle drives profesjonelt, og at eierfamiliene ikke skulle blande seg inn i hans daglige arbeid. Den eksterne styrelederens oppgave skulle være som en buffer i den daglige driften mellom ham og eierfamilien. Han fryktet at eierfamilien ikke ville oppføre seg profesjonelt.
Profesjonelle styrer: Barbarer eller klaner?
Det er vanligvis to hovedargumenter knyttet til styremedlemmer i familiebedrifter. Dette er uavhengighet og kompetanse. Styremedlemmenes identifikasjon og motivasjon glemmes ofte i diskusjonene.
Eksterne og uavhengige barbarer. Hva er et profesjonelt styre? Det finnes alternative svar på dette spørsmålet. Noen definerer ethvert eksternt eller uavhengig styre som et profesjonelt styre, men noen uavhengige styremedlemmer går inn utelukkende som barbarer – personer som bare skal kontrollere, men har liten forståelse for bedriften, kulturen og den faktiske beslutningstakingen i familiebedriften. I familiebedrifter er det imidlertid spesielt viktig å etablere tillit mellom de ulike aktørene. I motsatt fall vil de uavhengige styremedlemmene lett bli skiftet ut og få resultater oppnås. Det er spesielt viktig for styremedlemmer i familiebedrifter å være klare på hvem de arbeider for. Er det for bedriften, eierne, ledelsen eller for andre eksterne aktører? Jeg har opplevd at svaret vil kunne avhenge av den situasjonen familiebedriften befinner seg i, men styret og styremedlemmene må ha en omforenet holdning til det.
Kunnskapsrike medlemmer av klanen. Andre definerer et profesjonelt styremedlem som en som lever av sine styreverv. Kunnskap og erfaring fra styrearbeid er kortene de kan spille med. Noen ganger bygges det på juridisk kunnskap, andre ganger er det økonomisk kunnskap, noen ganger er det generell ledelseserfaring og noen har spesialisert seg på styreprosesser. Disse profesjonelle styremedlemmene vil gjerne være styregrossister og i noen sammenhenger passe inn i gruppen som omtales som Gutteklubben Grei. Disse vil kunne tilby sine tjenester til ulike styrer, men for noen av disse levebrøds-styremedlemmene vil det kunne bli viktigere å forsvare sine posisjoner og privilegier som styremedlem i det aktuelle og andre styrer, enn hva som er best for bedriften. Styreprofesjonen og styremedlemmenes tilstedeværelse i den, kan bli viktigere enn det å arbeide og sloss for hva som er bedriftens beste. Kjennetegn ved levebrøds-styremedlemmene er at profesjonen og deres rykte som styremedlemmer kan gå foran hensynet til bedrift og eier
Profesjonelt styrearbeid og ikke bare profesjonelle styremedlemmer
Et resultat av profesjonalisering med uavhengige styremedlemmer og levebrøds-styremedlemmer vil i dag være at kvinner og familiemedlemmer kastes ut av styrene. Jeg er imidlertid ikke generelt skeptisk til å ha tanter og familier i styrene i familiebedriftene. Jeg definerer heller ikke et profesjonelt styre ut fra bakgrunnen til styremedlemmene, men hvordan styrene arbeider profesjonelt. Da må vi også se på hva som motiverer styremedlemmene og hvor de har sin identitet.
Jeg ønsker å forbeholde begrepet profesjonelt styre til styrer som arbeider profesjonelt og har sitt fokus på verdiskaping i bedriften. Jeg ser på et profesjonelt styre som et styre som bidrar til verdiskaping i bedriften. Både uavhengighet og kunnskap er viktig, men kunnskap og uavhengighet hjelper ikke dersom ikke styremedlemmenes ressurser settes inn for bedriftens beste. I små familiebedrifter er koblingen mellom familie og bedrift spesielt viktig, og dette må legges til grunn for profesjonelt styrearbeid.
I arbeidet med profesjonalisering og utvikling av styrer i små familiebedrifter vil ofte kvinner og eiere kastes for raskt ut av styrene. I små familiebedrifter er det imidlertid spesielt viktig å inkludere dem som har sin identitet i bedriften og familien – og så se hva som kan gjøres for at styrearbeidet med dem kan skape verdier. Profesjonelt og verdiskapende styrearbeid kan finne sted gjennom å hente inn eksterne styremedlemmer. Eksterne styremedlemmer vil i tillegg til bidrag til kunnskap og kontroll, også kunne virke som katalysatorer for godt styrearbeid, styreutvikling og bedriftsutvikling. Men i familiebedrifter er det mange behov og tiltak som må balanseres. Sjansene for varig verdiskapende styrearbeid er større dersom fokus ligger på styreopplæring av familiemedlemmene enn bare det å få inn eksterne styremedlemmer.
TEKST: Professor Morten Huse.
