Når statistikken forteller at ca. 40 prosent av ledere mislykkes i rollen, er det grunnlag for å stille noen kritiske spørsmål omkring årsakene. Når ledere mislykkes koster det penger og konsekvensene berører mange. Tiltredelses-/integreringsprosessen, nærmeste overordnet, og lederen selv, kommer fort under lupen.

Man kan tilgis for å tenke at det er gjort en dårlig jobb i rekrutteringen.  Det skjer jo. En naturlig konsekvens av feilrekruttering er at resultatene uteblir, konflikter oppstår, arbeidsmiljøet blir dårlig, dyktige personer slutter. Men dette kan like godt handle om ledere som er ansatt etter at grunnarbeidet er «gjort riktig».  Det vil si at bedriften har benyttet velrenommerte rekrutteringsselskap/headhunter. Det er gjennomført en skikkelig prosess, grundig referansesjekk, tester, Administrerende Direktør er på banen. Allikevel etter noen måneder - ett år, viser det seg at lederen ikke leverer.

Hva gikk galt, hva kunne ha blitt gjort annerledes? Her handler det om en viktig erkjennelse:

Uansett hvor god ansettelsesprosessen er – er det umulig å forutsi alt. Organisasjonslivet og forretningslivet er komplekst.  Det er mye som skal «matche», derfor er det mange fallgruver. Noen av de viktigste:

  • Uavklarte forventninger og kommunikasjons-/rapporteringsformer mellom leder og nærmeste overordnede – fører bl.a. til dårlig samspill og resultater som uteblir. Det viser seg at det er ofte lederen selv som må ta ansvaret for å avklare innhold og form i kommunikasjonen med overordnet leder.
  • Manglende helhetsforståelse for bedriftens nåværende situasjonen og de eksterne og interne faktorer som påvirker positivt/negativt – spesielt i forhold til egen rolle. Fører bl.a. til feil fokus og manglende prioritering. Lederen må bruke tilstrekkelig tid til å sette seg inn i, og lære om premissene for å utføre jobben. Siden læretiden er nærmest brukt opp når lederen begynner i rollen, er det smart å gjøre en del av hjemmeleksen i forkant.
  • Lederens svake prioriteringsevne i forhold til det som er det viktigste på kort og lang sikt -henger sammen med de to ovenfor nevnte punkter og fører til feil timing, tempo og tapte muligheter.
  • Lederen tilpasser ikke sin lederadferd til organisasjonens behov for styring og ledelse – fører til mistanke, konflikter, uutnyttet potensiale. Lederen må lære sine medarbeidere og viktigste interessenter å kjenne, ikke minst i forhold til forventninger og bidrag.
  • Lederen per definisjon skal gå foran fra dag 1 – han/hun kan ikke gå bakerst eller i midten. Dette kan medføre at lederen går for fort frem og/eller forsøker å repetere tidligere suksesser i et miljø med helt andre forutsetninger og behov.  Det er mange faktorer som påvirker valg av adferd i tillegg til medarbeiderne og organisasjonskulturen.

Bedriftens fokus i tiltredelses-/integreringsfasen er som regel ikke på ovennevnte, men primært på prosesser omkring det strukturelle og administrative, som ofte styres av HR.  Av en eller annen uforståelig grunn forventes lederen å kunne løse komplekse markeds-/forretnings-/organisasjonsutfordringer på egen hånd, men ikke kunne lese seg opp på politikk, regler, systemer og verdier. Her trår man til med introduksjonsplaner, møter og prosesser.

Det er mye å vinne på investering i en forretningsmessig tiltredelses-/integreringsprosess som handler om reell tilpasning og utvikling av lederens kompetanse og sosiale ferdigheter i forhold til den aktuelle jobben. Dette vil gi et solid grunnlag for de forretningsmessige så vel som de organisasjonsmessige prioriteringer og veivalg som må foretas og som lederen skal bruke 80 prosent av tiden sin på. En investering i denne form for støtte kan være det viktigste bidraget i lederutviklingen.

Noen gode råd på veien (det finnes flere!) for å unngå vanlige fallgruver, basert på en rekke lederes egne erfaringer:

  • Ta avstand fra tidligere jobb. Den nye jobben har andre suksesskriterier. Lær og forstå organisasjonens egenart.
  • Få fart på læring med fokus og systematikk. Skaff oversikt og innsikt om det som er viktigst.
  • Skaff deg et strategisk perspektiv på marked og kunder. Identifiser de største utfordringer som DU må ta tak i – prioriter – sett klare mål. Lær deg å si «nei» og unngå å bli spist opp av systemet.
  • Sørg for å bygge en sterk arbeidsrelasjon til din overordnet leder og ta selv ansvar for utvikling av denne relasjonen. Legg vekt på hvordan du og overordnet leder best kan samspille.
  • Start med forventningsavklaringsdialogen for å avklare og enes om forventninger; hva ønsker lederen du skal gjøre på kort sikt/lang sikt, hvordan ser suksess ut? Hvordan måles prestasjon og hva heter milepælene? Planlegg kritiske samtaler og sørg for konsensus omkring 90-dagers planen.
  • Sørg for å utvikle et proaktivt forhold til organisasjonsmiljøene og nøkkelpersoner. Se og forstå formell og uformell maktutøvelse. Vær tidlig ute med å identifisere de som er viktig å få støtte fra
  • Posisjoner deg og ditt budskap – bevisst og tydelig. Identifiser tidlig muligheter for å bygge troverdighet/vinne tillit
  • Bygg teamet; evaluer, engasjer, mobiliser. Velg riktig person til riktig rolle. Hjelp dine medarbeidere og kolleger med mobilisering i transisjonsperioden.

Det er en misforståelse at erfarne/dyktige ledere ikke har behov for støtte. Organisasjonen, menneskene og kulturen er ukjent, og lederen har med seg sin «ryggsekk» av «utprøvde» reaksjoner og handlinger fra tidligere. Det som har vært årsak til suksess i andre sammenhenger kan nå være en av hovedkildene til å mislykkes. Kommer lederen fra utlandet med ingen eller liten erfaring fra norsk arbeidsliv og kultur er utfordringene og mulighetene for å mislykkes langt større og behovet for profesjonell støtte tilsvarende stor.

LES OGSÅ: NY SOM LEDER - HVORDAN LYKKES

Tekst: Astrid Cooper, Partner i Solstad Gruppen, er en erfaren leder og rådgiver som jobber med Executive Mentoring, karrieresikring og leder(gruppe)utvikling med utgangspunkt i lederens hverdag.  Hun har også mange års erfaring fra analysebransjen som ledelses-/organisasjonsrådgiver. Gjennom flere år i multinasjonale bedrifter har hun vært nært på organisatoriske problemstillinger hvor svarene og tiltakene har vært utslagsgivende for enkeltpersoners prestasjoner og bedriftens lønnsomhet.