Når ting først slutter å fungere innen retail - så går det fort veldig galt.

– Det hjelper ikke hva du har lest deg opp på, når du står midt opp i det og du må permittere, si opp og nedskalere. Det er som å tømme boden før du kan sette inn nye hyller. De menneskelige relasjonene er avgjørende i en slik situasjon – det å fortelle folk nøyaktig hvordan ståa er, slik at folk lærer seg å stole på at det du sier stemmer. Så må du være beinhard på prioriteringer. Princess var den store aktøren på gardiner. Vi hadde svære ruller med stoff, og folk sydde selv. Det var jo et helt prosjekt for folk, og kjempedyrt å utstyre huset med gardiner. Så kom Kid med ferdigsydde gardinhøyder importert fra Kina, og du kunne få en ny stue på fem minutter. Det slo beina under alle, ingen av oss hadde fått det med oss. Men vi klarte å bygge en ny strategi. Og i dag lever Princess i beste velgående. Jeg begynte i DNB da jeg følte at jeg hadde gjort mitt. Erfaringen med en bedrift som sto på kanten av stupet, ga verdifull kunnskap i jobben i DnB. I min avdeling i DnB jobbet vi med bedrifter som kom opp i problemer, for å forsøke å redde dem fra konkurs og sikre videre drift

I 2009 fikk DnB Kid Interiør i fanget. Selskapet var eid av en gründerfamilie, som solgte seg ut i 2005. Et investeringsselskap tok over, og derfra gikk det nedover.

– Investeringsselskapet fokuserte på å etablere butikker i Sverige. I stedet for å tjene penger, gikk det med tap. Når ting først slutter å fungere innen retail, går det fort veldig galt. Kostnadene i Kid ble for høye, og fokuset der du tjener penger ble borte. Eierselskapet hadde også høy gjeld etter oppkjøpet og klarte ikke å betale avdrag og renter. Folk begynte å bli redde for om de fikk lønn. Jeg gikk inn som bankens representant i styret i 2009, og overtok som administrerende direktør i mai 2010. Banken skulle være en kortsiktig eier. Men det var ikke lett å selge, så jeg ble sittende. De som jobbet der, var slitne etter fem toppledere på fire år, så vi tenkte at det å endre ledelse veldig raskt heller ikke var klokt.

– Da Bjørn Rune Gjelsten kjøpte selskapet i 2012, satte han som krav at management i selskapet fortsatte og var med videre. Vi fikk en god utvikling, og i 2015 ble Kid børsnotert. Kid er nå et av de beste retail-selskapene i Norge, så jeg føler virkelig at jobben er vel utført. Jeg går nå videre til Nille. Nille har i dag samme posisjon som KID i 2009 – for høy gjeld, eid av equity fond med utenlandske eiere, og langt fra eiersiden til forbrukeren. De skjønner ikke dynamikken, hva forbrukerne i Norge ser etter.

Hobøl er tydelig på at det ikke finnes noe enhetlig svar på hva som kreves, da bransjene er ulike.

– Men du må stå rolig i det. Være helt ærlig i kommunikasjonen. Du kan ikke si at det går fint, mens det neste dag varsles oppsigelser. Si heller at det blir tøft, men at vi har en fair sjanse. Gjør det direkte, ærlig og forståelig for folk. Identifiser problemstillingen så kjapt som mulig og sett i gang for å komme i havn raskt. Sett delmål, slik at alle kan se hva som er mulig. Du som leder må være forberedt på å stå i det, og gå ett steg frem og to tilbake. Vær pragmatisk, og velg dine kamper med omhu.

– Det er viktig å involvere medarbeiderne. Vi kommuniserte hver måned hva som hadde skjedd så langt. De slapp å lure, noe som tar mye kapasitet og fjerner fokuset slik at de ikke får gjort jobben sin. Gi folk tillit og ta ansvar, og forklar at det alltid er noe som går galt, men at vi lærer av det. Hvis de får beskjed om at det går til helvete, så kan de takle det, de vet hva som må gjøres. Gi nok informasjon, la det være høyt under taket og la folk få lov til å si at de er uenige i tiltakene. Så må du skape litt rom for hyggelige ting, ikke bare blodig alvor. Det som ofte skjer er at folk blir redde når det går dårlig. Det kan gi en negativ kultur, hvor det er bedre at kollegaen gjør feil i stedet for meg, slik at vedkommende får sparken og min jobb berges. Det er viktig å skape en kultur om å løfte sammen. Hvis du må kutte hoder, må du være ærlig på det, slik at folk vet hva de forholder seg til.

Hobøl forklarer at ligger mange utfordringer i slike snuoperasjoner, og at det derfor er viktig å klokke noen raske og enkle seiere først.

– Den største utfordringen kan ofte være dårlig likviditet. Det er likviditeten som sier noe om det går bra eller ikke, og hvor fort man kan komme seg opp i speed igjen. For å motvirke noen av de største utfordringene er det viktig å få tilbake troen og stoltheten i selskapet, og bygge en kultur der folk gleder seg til å gå på jobb. Dette koster ikke nødvendigvis penger. Hvis du bryr deg som leder og sier at dette skal vi få til, er mye gjort. Vært tilgjengelig for folk. Ikke ha så mange prosjekter gående at folk mister oversikten, og gjennomfør noen quick fixes og quick wins helt først så alle ser at det går fremover. Når man har vært i den dypeste bølgedalen, er det ingen som er stoltere enn de som har vært med på reisen opp igjen. Vi må sette oss mål om at det skal gå bra til slutt, men delmål på hva som skal oppnå underveis. Disse må kommuniseres godt! Hos oss visste alle fra måned til måned hvordan vi lå an i forhold til delmålene.

– Det er ingen ulempe at du synes det er gøy å jobbe med det du skal snu, er interessert i det og forstår businessen. Du må forstå de kritiske faktorene for å kunne endre situasjonen. Det er fort gjort å grave seg ned i strategi, omprofilere og bytte logo, når det som kreves er raske handlinger! Mens graset gror, dør kua. Det sitter folk i dag og begynner med logo, mens de heller for eksempel burde fokusert på sortiment, butikkuttrykk, hvordan de ansatte møter forbrukeren osv. I Kid hadde vi ikke penger til logo og andre typer oppussing. Derfor begynte vi med «hvorfor går en kunde inn hos oss? Hva er viktig da?» Svaret var sortimentet – det var helten i historien. Da gir det ingen mening i bytte logo på 140 butikker. Vi valgte heller å bygge nye verdier inn i det eksisterende Kid. Hvor gjør de få pengene du har, mest nytte? Det er ofte trauste, kjedelige ting. Det er fort gjort å gå seg bort, og du må ha en rå prioritering og finne ut hva som er godt nok

– Jeg er veldig stolt av Kid! Det jobber mange flotte folk der, og det er trist å slutte. Men jeg skjønner at de klarer seg veldig godt. Man må gi seg når det går bra – da går man til noe i stedet for å rømme fra noe. Dette har vært en seier for laget, vi har klart å snu Kid sammen. Det handler om samhandling mellom mange utrolig flinke mennesker. En positiv spinoff når du kommer over den første vanskelige bøygen, er at fokuset nå er på at dette klarer vi – da kan man også lettere tiltrekke seg god kompetanse, avslutter Hobøl.

Problemene i Kid Interiør

• 2005: Kid Interiør ble solgt fra far og sønn Jul Andrew Gundersen til fondet Industri Kapital for 1,7 milliarder med cirka 1 milliard i gjeld.
• 2008: Selskapet har 109 butikker og cirka 1000 medarbeidere. Kid Interiør er en dominerende aktør i det norske markedet for hjemmetekstiler og hadde i 2008 en omsetning på 860 millioner kroner
• 2009: med bakgrunn i mislighold av låneavtalen mellom DnB NOR og eierselskapet Nordisk Tekstil Holding satte DnB NOR i gang en prosess for å overta eierskapet i Kid Interiør.
• 2010 Kjersti Hobøl tok over som administrerende direktør.

• 2012: DnB solgte KID til Bjørn Rune Gjelsten for 925 millioner kroner. Hobøl fortsatte som toppsjef.
• 2015: Gjelsten tok selskapet på børs og Kid har i dag en verdsettelse på rundt 1,6 milliarder kroner
• 2016: Hobøl mottok prisen som «Årets retailleder» av Virke
• 2018: Hobøl tar over Nille for å gjennomføre samme snuoperasjon som i Kid og før det, Princess.

Tekst: Inger Lise Kontochristos