Vi må ha en som passer… Men hva vil det si «å passe»?

Likhet er viktig for oss, men samtidig gifter de fleste seg med noen av det motsatte kjønn, altså forskjellighet. I ansettelser har vi ofte behov for noe nytt, for eksempel en ny kompetanse. Derfor kan en søker passe nettopp fordi denne er forskjellig og utfyller eksisterende stab med noe nytt.

Det er et spørsmål om hva som mer presist skal og må være likt, og hva som kan eller eventuelt bør være forskjellig. Slike spørsmål er belyst i forskning om forholdet mellom individ og handlingsmiljø (Person-Environment fit).

Forskning viser at likhet er forbundet med en lang rekke positive effekter både for arbeidsgiver og arbeidssøker, og er derfor relevant kriterium – for begge parter: Økt jobbtilfredshet, reduserer turnover-intensjoner, øker forpliktelse, gir bedre medborgerskap og prestasjoner og så videre.

Mange selskap jobber hardt for å befeste normer, holdninger og verdier for service, kvalitet, samarbeid, lojalitet og innovasjon, og ønsker ikke at nyansatte skal utfordre dette.

Likhet i jobbrelevante forhold som service og kvalitet kan imidlertid skli til også å omfatte trekk helt uten betydning for jobbprestasjoner: Alder, kjønn, seksuell legning, etnisitet, religion, bekledning og liknende.

Likhet blir som en glorie som smitter over på irrelevante forhold, slik at visse grupper foretrekkes og andre ekskluderes. Når arbeidstakere stenger grupper ute, er det til ulempe for både nasjonen Norge, arbeidstakere og for arbeidsgivere som går glipp av relevant kompetanse og nyttige perspektiv.

Det er diskriminering og misbruk av tilpasningsønsker/behov når (manglende) likhet brukes som kriterium for utvelgelse når dette er irrelevant for rollen. Men det er lovlig og riktig å vurdere religiøs tilknytning i ansettelse av for eksempel prester og diakoner, siden det faktisk har betydning for arbeidet.

Når avvik fra det «normale» oppfattes problematisk, handler det gjerne mer om kulturelt ønsket konformitet, enn å skape gode forutsetninger for prestasjoner. Noen kulturer er ganske åpne for mangfold, mens andre er lite aksepterende – og ofte finnes begge deler i ett og samme selskap i form av delkulturer. Forskjellighet kan være utfordrende, slik at man kan ha problemer med å skape, og romme, mangfold, selv om man kanskje ønsker det.

Når du som leder opplever at en søker ikke passer, bør du derfor reflektere over om ulikheten du reagerer på er relevant, eller om det er ditt eget tankesett som er problemet.

Som leder er nøkkelspørsmålet om søkerne har ønsket kompetanse og tilfredsstiller arbeidets krav. Her er match ikke et spørsmål om likhet, men komplementaritet mellom krav og evner.

God match kan imidlertid også ses fra søkernes ståsted, som et spørsmål om behov og tilbud: Tilfredsstiller arbeidet og arbeidsplassen søkernes ønsker og krav til arbeid og arbeidsplass? I en tid med konkurranse om de beste søkerne, er dette spørsmålet mer aktuelt enn noen gang, siden søkere neppe vil gå til arbeidsplasser som ikke tilfredsstiller deres behov.

Det er god match mellom partene først når søkerne tilfredsstiller arbeidsgivers krav, samtidig som arbeidsgiver innfrir søkernes! Det er dette idealet du som leder må forsøke å strekke deg etter.

Som leder er det første du ser etter hos søkerne antakelig hvorvidt de kan utføre arbeidet og fylle rollen, med en gang eller innen rimelig tid. Dette er et spørsmål om tilpasning mellom person og arbeid. Når dette er avklart, blir neste spørsmål om søkeren passer sammen med sine kolleger, med sin leder og inn i organisasjonen som kultur og verdisystem. Tilpasning til organisasjonen er særlig viktig i sterke kulturer og verdibaserte organisasjoner når arbeidsutførelsen er lite synlig eller det er fysisk avstand mellom leder og ansatte.

Et viktig poeng i forskningen er at søkere må passe til fem ulike områder, som attpåtil er uavhengig av hverandre, slik at en søker kan passe bra til eksempelvis arbeidet, men dårlig sammen arbeidsgruppa, eller ha verdier som passer dårlig med organisasjonens (ønskede) kultur.

Som leder må du derfor vurdere søkernes tilpasning separat på alle fem områder: Passer søkerne til jobben, inn i arbeidsgruppa, med deg som leder, inn i organisasjon og til yrket? Ofte vil ingen søkere være en perfekt match, slik at du må vurdere og prioritere mellom ulike kombinasjoner av god og dårlig tilpasning.

Når man forsøker å ansette den som «passer best», er det en underliggende antakelse at tilpasning er ganske konstant. Slik er det selvsagt ikke. I stedet endrer både mennesker og organisasjoner seg fortløpende, og dermed også tilpasningen mellom dem. Den som passer i dag, behøver altså ikke passe i framtiden. Som leder må du fatte beslutninger om hvorvidt søkerne skal passe i dag eller framtiden, på tross av at framtiden og dens krav og behov er ukjent.

Derfor er det godt å vite at tilpasningen kan bli bedre gjennom god sosialisering, slik at du som leder faktisk kan skape bedre match både for organisasjonen og for den nyansatte. Men tilpasningen kan også bli dårligere om du ikke tar, eller får, kontroll over nyansattes inntreden på arbeidsplassen!

1. Tilpasning person – arbeid
2. Tilpasning person – gruppe
3. Tilpasning person – leder
4. Tilpasning person – organisasjon
5. Tilpasning person – yrke

• Les alle deler i rekrutteringsveileder her!

• Les rekrutteringsveileder i de digitale utgavene av LederNytt som du finner i arkivet - start fra utgave 2-2022

Tekst: Frode Hübertz Haaland, han er førsteamanuensis, forsker, forfatter og foredragsholder innen ansettelser, førstegangsledelse og lederskifter. Frode er tilknyttet som fagekspert til denne tema serien: Rekrutteringsveilederen.