Mellomlederen har en enorm påvirkning på kulturen

– Mens mange rapporterte at de synes det var deilig med hjemmekontor en liten stund, opplevde de fort at det ble vanskelig å balansere privatliv og jobb, og at mange ledere forventet at de skulle være «på» hele tiden. «De var jo bare hjemme uansett.» Etter over ett år med hjemmekontor, viser studier at følelsen av ensomhet er utbredt og at stress og mental helse har blitt en stor utfordring for mange.

– Gallup-undersøkelser viser at man ser nedgang i medarbeiderengasjementet som en følge av pandemien. Arbeidslivsundersøkelsen fra HR Norge rapporterer den samme trenden i Norge.  Microsoft Trend Report viser noen av konsekvensene dette kan få for arbeidsgivere. Rapporten viser at 40 prosent av den globale arbeidsstyrken vurderer å bytte jobb det kommende året. Årsaken mange oppgir, er at de er misfornøyde med ledelsen, kulturen og medarbeideropplevelsen de har hatt det siste året.

– HR Norges arbeidslivsundersøkelse viser at 35 prosent av de norske medarbeiderne mener at kulturen har blitt betydelig svekket av koronaen, og 44 prosent sier at muligheten å lære av hverandre har blitt betydelig svekket i selskapene de jobber i.

Ifølge Day har mellomledere en enorm påvirkning på teamkulturen og hvordan den enkelte medarbeider opplever sin arbeidssituasjon.

– Hva mellomlederen sier og gjør, hvordan de oppfører seg på daglig basis, behandler sine medarbeidere, hva de verdsetter og prioriterer; alt setter en presedens som igjen påvirker teamkulturen. Mange mellomledere peker oppover og forventer at kultur skal bygges fra toppen, men de kan like gjerne peke på seg selv, for de er like viktige, har like stort ansvar og påvirkning på kulturen til sitt eget team som toppsjefen har på den overordnede bedriftskulturen.

– Forskning viser at noen av de viktigste kriteriene for innovasjon og prestasjoner er at medarbeidere opplever mening, eller purpose, med det de gjør, føler tilhørighet til en gruppe mennesker, og har opplevelse av psykologisk trygghet gjennom tillitsfulle relasjoner med kollegaer og ledelse. Dette er opplevelser som forsterkes – eller svekkes – gjennom daglige interaksjoner. Hva en medarbeiders nærmeste leder gjør (eller ikke gjør) for å styrke disse følelsene, har direkte påvirkning på medarbeidernes engasjement og prestasjoner.

– Å ha mer søkelys på mellomlederne (som ofte refererer til seg selv som «mellom barken og veden» eller «dritten i midten»), anerkjenne viktigheten av rollen deres, og ikke minst gi de muligheter å få utvikle seg som ledere, er et klokt valg flere toppledergrupper bør gjøre.

Day forklarer at en utfordring kan være at mange mellomledere ikke tenker på hvor mye de påvirker kulturen og dermed ikke er bevisste nok på hva de gjør og signaleffekten av deres valg.

– Et eksempel er «gjør som jeg sier, ikke som jeg gjør»-ledelse. Mange ledere stiller krav og forventninger til sine medarbeidere som de ikke lever opp til selv.

– En annen utfordring er at mange ledere synes dette med den menneskelige siden av business er veldig vanskelig, at det er mye lettere å diskutere sak enn følelser, prosjektplaner over samarbeid, forventede resultater istedenfor kulturen som skal til for å nå dem. Det faktum at mange ledere har et veldig transaksjonsbasert forhold til sine medarbeidere og helst bare diskuterer tall og andre rasjonelle målparametere, gjør at mange medarbeidere føler seg lite sett, anerkjent og verdsatt. De føler seg ofte som en ressurs istedenfor et menneske av kjøtt og blod, personlighet og sjel. Medarbeiderengasjementet og prestasjoner påvirkes ofte negativt som en konsekvens.

I Day sine år som direktør for bedriftskultur i Tandberg og Cisco, jobbet de ut fra en del prinsipper som hadde veldig god effekt på engasjement, innovasjon og forretningsresultater. Day forteller at begge selskapene ble kåret til Norges beste arbeidsplass, og Cisco, som kjøpte Tandberg for 3,4 milliarder amerikanske dollar i 2010, ble nylig kåret til verdens beste arbeidsplass av Great Place to Work Institute.

– Da jeg startet konsulentselskapet Corporate Spring i 2012, testet vi disse prinsippene på flere selskaper, i ulike bransjer og land, med samme gode resultat. Dette var begynnelsen på The Corporate Spring Model™, som er en forsknings- og erfaringsbasert modell og en metodisk tilnærming i å jobbe med de menneskelige faktorene som er grunnleggende for engasjerte, høypresterende teamkulturer.

– Modellen består av fem «byggesteiner»: purpose, identity, trust, growth mindsets, passion og joy, samt tre «drivere» som får modellen til å komme til liv: ledelse, kommunikasjon og samhandling. Modellen kan tas i bruk på ulike måter; den kan brukes som en guide og samtaleverktøy for ledergrupper og team for å sikre at man setter søkelys på de tingene som bygger engasjement og skaper resultater, og/eller den kan jobbes med i dybden innenfor hvert av temaene for utvikling av team-, ledelse- og bedriftskulturer.

– Når vi jobber med våre kunder, begynner vi vanligvis med å gjøre en diagnose over hvor deres styrker og utfordringer er i forhold til modellen, og hjelper deretter å utvikle dem der det trengs mest. Det interessante (men kanskje ikke overraskende) er at de aller fleste har en vei å gå på formål, identitet og tillit (de tre grunnleggende byggesteinene i modellen vår), derfor er det stort sett der vi begynner.

– De siste tre årene har vi jobbet med et globalt team i Cisco som hundre prosent har omfavnet Corporate Spring-modellen og jobbet med den strategisk på alle nivåer i organisasjonen: fra ledelse og team til å innlemme den i nyansattopplæringen.

– I 2018 var vi på en global turné med teamets ledergruppe og holdt ti workshoper på tre kontinenter der alle team-medlemmene reflekterte og diskuterte kultur i forhold til byggesteinene i Corporate Spring-modellen, og sammen utviklet de sin egen «teamkulturkode». Kulturkodeprosessen, som involverte alle 400 personene i det globale teamet, resulterte i et helt unikt samhold og eierskap av kulturkoden de skapte og ga dem en egen team-identitet, som en del av den større Cisco-identiteten.

– De siste årene har vi hjulpet å holde kulturkoden levende gjennom virtuelle workshops og skreddersydde lederutviklingsprogram. Teamet er i dag blant de topp 3 prosent mest engasjerte i hele Cisco som har 70 000 ansatte og ble kåret til verdens beste arbeidsplass i 2019 og 2020, avslutter Day.

1. Å undervurdere viktigheten av å jobbe strategisk med kultur. Mens formål er hvorfor, er kultur hvordan. Å overlate hvordan til å utvikles gjennom tilfeldigheter er ikke særlig lurt, men det er det mange gjør gjennom å ikke ha et bevisst forhold til kulturen sin.
2. Tro at kultur bare kan «implementeres» fra toppen. Ledelsen bør vektlegge, oppmuntre og være gode rollemodeller for den ønskede kulturen, men kulturen påvirkes og formes av alle, og bør derfor også eies av alle. Dette oppnår man gjennom å involvere og engasjere medarbeiderne i kulturbyggingen.
3. Tenke at endring gjelder andre, ikke seg selv. «Gjør som jeg sier, ikke som jeg gjør» fungerer ikke! Ledere som ønsker å endre kulturen under seg, men ikke er villige til å endre seg selv, lykkes sjelden.

1. Kommunisere visjon og hjelpe teamet og individer å se sine egen rolle opp mot selskapets overordnede målsettinger og formål.
2. Involvere medarbeiderne i dialog om hvilke kulturelle elementer dere trenger å forsterke (og eventuelt gjøre mindre av) for å levere på selskapets visjon og målsettinger.
3. Lytte til innspill, ideer, være åpen for nye og annerledes måter å tenke og gjøre ting på.
4. Enes om en «kulturkode», hvordan man best kan samarbeide, skape, løse problemer, være den beste versjonen av dere selv. 
5. Bygge teamidentitet og tilhørighet, tillit og trygghet. Jobbe bevisst med verdier og holdninger, la folk få jobbe med det de brenner for – og ha det gøy. Da blir de oftest veldig gode på det, og engasjement og prestasjoner påvirkes positivt.

• Conscious Culture av Fred Kofman – en av de bøkene som først åpnet øynene mine om hvordan bevisst jobbe med kultur.
• Mindset av Carol Dweck – om å være seg bevisst sine tankemønstre og bygge kulturer av «growth mindset.»
• The Fearless Organization av Amy Edmondson – om viktigheten av psykologisk trygghet for innovasjon, prestasjon og vekst.
• Dare to Lead av Brené Brown – om mot, sårbarhet og ledelse, kreativitet og innovasjon.
• No Rules Rules av Reed Hastings og Erin Meyer – om filosofien bak Netflix sin helt spesielle kultur og hvordan bygge kultur av frihet og ansvar.
• Your Brain at Work av David Rock – om «nevro-ledelse»; hvordan innsikt i hjerneforskning gjør oss til bedre ledere. 

– Jeg følger alltid med på de store konsulenthusenes forskningsrapporter, som Deloitte’s Human Capital Trends rapport, PwC Global Culture Survey og Gallup’s State of the Workplace. Jeg abonnerer på Harvard Business Review og MIT Sloane Management Review, og passer på å få med meg podcasten Worklife with Adam Grant. De siste årene har teamet mitt og jeg også fordypet oss i hjerneforskning og jobber blant annet ut fra David Rock’s Scarf modell som er et effektivt verktøy i å forstå menneskelig adferd. Det fantastiske med innsikt i hjerneforskning er at vi blir mer forståelsesfulle og tolerante for hvorfor vi er som vi er; reagerer som vi gjør, at vi bare er mennesker, og at de fleste av oss gjør så godt vi kan.

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes      Foto: Horacio Abaroa og Istock.com