Med effektiv tidsstyring kan du slutte å kaste bort tiden din

Bjørn Z. Ekelund, seniorkonsulent/styreleder i Human Factors AS, fikk i sitt første år som yrkesaktiv oppleve et todagers kurs i Time Manager-konseptet slik det var lagt opp til av Claus Møller.

– Det ble en kurs-opplevelse med en undervisning som jeg aldri hadde opplevd maken til på universitetet. Konseptet hadde da nådd ut til over 1 million mennesker og var derfor finpusset til siste detalj. Det ble grunnlaget for mye av mitt forhold til effektiv tidsstyring, målrettet utvikling og smarte grep i utførelsen av min egen lederjobb.

– Effektiv tidsstyring handler først og fremst om å få bedre resultater med mindre tid og ressurser anvendt. Det handler om å være smart. Men, det å være smart og oppnå bedre resultater handler også om riktig prioritering av hva man bruker tiden på. For en leder handler det derfor både om å arbeide effektivt og ha et riktig fokus i den tiden man har tilgjengelig.

Ekelund påpeker at det å være leder handler om å ha et helhetlig ansvar for bruk av organisasjonens ressurser hver dag og i fremtiden.

– Verdien av organisasjonens totale innsats bestemmes ikke av det som produseres, men av omgivelsenes tilbakemelding og verdsettelse i markedet. Verdien av selskapet bestemmes av troen på hva organisasjonen kan skape av verdier i fremtidens marked. Dette ansvaret for organisasjonens fremtidige inntjening gjør at man som leder alltid stiller seg selv spørsmålet: «Bør jeg gjøre noe mer og annet for å sikre fremtidig verdiskapning?» Dette spørsmålet har ikke noe klart svar. Svaret er en konstant grenseløs utfordring. Det gjør at mange ledere sliter med å ta vare på sitt private liv, det å sette grenser for arbeidet slik at det ikke ødelegger for det livet som en verdsetter utenfor arbeid. Begrepet «work-life balance» er derfor spesielt relevant for ledere.

– Den grenseløse lederutfordringen gjør at ledere bruker mindre tid på privatliv og familie enn mange andre. Den grenseløse utfordringen bidrar også til at vanskelig og utfordrende problemstillinger invaderer oppmerksomheten på hjemmeplan. Spesielt utfordringer med personalet suger energi 24 timer i døgnet. En god mestringsopplevelse av tidsstyring, prioritering og resultatoppnåelse på jobb gjør det lettere å legge dette bak seg og vie oppmerksomheten til andre formål. Klare fysiske og mentale barrierer mellom jobb og privat område har alltid vært et godt råd for å ta vare på de familiære forhold.

– Det å ha et fast rituale når man går hjem fra jobb er ofte en god strategi for mentalt å legge noe fra seg. Tradisjonelt har ledere i ulike land ikke sett på en god balanse mellom privat og jobb som en viktig forutsetning for karriere, men viktig for familie og egen helse. Det kan være at Norge, med sin høye velstand og store deltagelse av kvinner i arbeidslivet, har andre idealer om prioritering av fritiden enn det som vanligvis dokumenteres i internasjonale studier. Det vi vet, er at i samfunn med mer likeverdig deltagelse i arbeidslivet, er en god «work-life balance» viktigere for tilfredshet og helse.

– Spørsmålet om balansen mellom arbeid og privat har en innbakt forutsetning om arbeidet er noe man gjør for å få penger til å gjøre det man vil etter arbeidstid. Dette er en avspeiling av den gamle motsetningen mellom arbeider og kapital der arbeidsgiver kjøper en annens tid for å gjøre noe som den andre selv ikke ønsker. Dette premisset er ikke riktig for mange i dag. Mennesket er et skapende og handlende vesen i hver eneste våkne time. Mange opplever at arbeid gir verdier i form av mestring, anerkjennelse, personlig utvikling, profesjonell identitet, tilhørighet og mening. Gode arbeidsplasser gir ledere og ansatte en verdiskapende tilværelse som er mer viktig enn noen annen arena. Betydningen av kirken, familien og nærmiljø har ikke den samme plass lenger sammenlignet med et moderne arbeidsliv. Dette er spesielt relevant for yrkesgrupper med sterk profesjonell identitet, gründere og ledere som har fått tildelt et grenseløst ansvar. Det betyr igjen at grensene mellom arbeid og privatliv blir annerledes og må håndteres ut ifra den enkeltes verdier og grensettinger for å ivareta det gode liv.   

Ekelunds viktigste kilde til forbedring av hans egen tidsbruk er en nøye kartlegging av hvordan han bruker tiden.

– Dette har jeg gjort annethvert år, og da gjerne over et par måneders tid. Jeg gjør det fordi vi mennesker ofte har en feilaktig opplevelse av hvor mye tid vi bruker på de ulike ting. Det som oftest fanger oppmerksomheten når man tenker tilbake, er det som er nytt, spesielt, usikkert, utfordrende og konfliktfylt. Det er ofte ikke samsvar med hva som tar mye av tiden. Når man gjør en grundig kartlegging av hva man egentlig bruker tiden på, er det ofte noe helt annet og mer hverdagslig. Dette er første forutsetning for en revurdering av hvor mye tid man bør bruke på hva.

– Et av de prinsippene jeg har hatt mest glede av, er det som Claus Møller kalte «Double-bag-prinsippet». Idéen er at man ikke gjør noe uten at resultatet kan brukes til to ulike formål. Da får man gjort to ting samtidig. Jeg har siden jeg lærte om dette, spurt meg selv hvordan jeg kan få til «Trippel-bag»-organisering av aktiviteten. Det har jeg ofte fått til ved for eksempel at en utviklingsaktivitet ikke bare brukes for å skape et resultat, men også for kompetansebygging og relasjonsbygging til kunder eller samarbeidspartnere. Et annet eksempel er å la en ny type aktivitet bli en del av et fremtidig og større konsept. Enhver type aktivitet kan settes inn i nye sammenhenger. Og, det er i de nye sammenhengene at tilleggsverdier skapes.

– Som leder er organisering av aktiviteter en av de måtene som har størst påvirkning på tidsbruk. I IT-industrien og i olje- og gass-sektoren er det en måte å tenke på som jeg har brukt for å utfordre meg selv og andre. Når man organiserer prosjektaktiviteter, er det vanlig å legge det etter hverandre i tid. Hva om man forsøkte å organisere dette som parallelle aktiviteter? Dette kalles «concurrent engineering». Det tar lang tid hvis man organiserer aktiviteten i først a, så b og så c. Man kommer raskere i mål hvis aktivitetene gjøres samtidig med flere folk involvert. Det krever mer koordinering og deling av informasjon mellom de ulike aktørene underveis. Men, min erfaring er at man tidligere får en større forståelse av hvordan produktet har verdi for en bruker. Man får også oftere til en kreativitet bygd på informasjon mellom ulike aktører i en tidligere fase.

Ekelund understreker at koronatiltakene har ført til massive endringer i samfunnet, for organisasjoner og deres marked og ikke minst ansattes hverdag.

– Som leder er man spesielt bekymret for organisasjonens fremtid både med tanke på markedet så vel som hvordan man bør følge opp medarbeidere på best mulig måte. I de fleste land er ledere opptatt av hvordan man kan ha kontroll på de ansattes hverdag. I Norge har vi en lang tradisjon med delegasjon og tillit som gjør at vi tar for gitt at de fleste ansatte prøver å gjøre en så god jobb som mulig selv om de arbeider hjemmefra. Våre ledere spør seg selv om hva de bør gjøre for å gjøre det lettere for folk å kunne arbeide hjemmefra. De spør seg hvordan man i hjemmekontorenes tid skal motivere og anerkjenne dem når den sosiale kommunikasjonen har redusert båndbredde.

– Våre ledere vet også at i hjemmet har de begrenset styringsrett på tid og rom. I sum er det sannsynlig at dette vil føre til en akselerering av nye og andre mer fleksible arbeidskontrakter, både når det gjelder arbeidstid, arbeidssted og resultatansvar. Fleksibilitet blir en nødvendighet, og den enkelte ansatte må tilpasse arbeidet innenfor familiens vegger og hverdag. Dette gjør at nye rollekonflikter dukker opp der man som leder kun har adgang til den ene av to forhandlingsarenaer. Den enkelte medarbeider må forhandle både jobb og hjemmesituasjonen. Som arbeidsgiver er det spesielt viktig i et land som Norge, der kvinner og menn er likeverdige arbeidstagere, at medarbeidere får fleksibilitet til å finne en balanse i hjemmet som ikke skaper nye konflikter hverken hjemme eller på jobb.

– Jeg håper at både medarbeidere og ledere i disse dager er oppmerksom på at det er arbeidstageren som har siste ordet i dette dilemmaet, ikke lederen. Og, at det i hjemmet er familiens regler som har første prioritet. Skulle konflikten bli for stor, så er det verdt å huske på at det er lettere å skifte jobb enn ektefelle. Så, prioriter riktig tidsbruk og la det som er viktigst, få størst oppmerksomhet, avslutter Ekelund.

1. Prioriter det som er viktig og ikke bare det som haster.
2. Begynn arbeidsdagen med å gjøre det som du gruer deg mest til og som når det er gjort, er noe som vil gi deg en god-følelse av mestring.
3. Stykk opp store arbeidsoppgaver i mange mindre enheter. Skriv dem ned og belønn deg selv ved å markere dem som «utført».
4. Overlat oppgaver til andre selv om du tenker at du kan gjøre det best selv.
5. Det går an å si «Nei».

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES           FOTO: Bjørn Z. Eklund og Dag Nordsveen.