Medarbeiderne ønsker å være en del av noe større enn seg selv og de ønsker en personlig utvikling

Basert på egen erfaring mener Skjellerud at det finnes noen relativt universelle suksessfaktorer til hvordan du kan løse problemer i bedriften.

– For det første må alle vite hvem vi er, hvor vi skal og hvorfor. «Hvorfor» gir retning, engasjement og langt større evne til å håndtere ting som oppstår. Denne forståelsen kan best oppnås gjennom at vi er åpne og deler informasjon, og involverer og ansvarliggjør hverandre. I tillegg må vi klare å fortelle en historie som gjør at alle forstår hvorfor vi er her.

– Du må forholde deg til mange arenaer som leder – både eiere, styre, ansatte, kunder, myndigheter og samfunnet rundt deg. Disse byr alle på sine utfordringer. Så skal du også forvalte interessene deres på best mulig måte. Eiere har andre interesser enn offentlige myndigheter, som igjen har andre interesser enn de ansatte. Å klare å se hvordan alle disse aktørene påvirker virksomheten, men samtidig se hvordan du kan få den beste kraften ut av alle. Dette gjelder særlig i situasjoner der det skal gjennomføres en eller annen form for endring. Det kan for eksempel være en generell omstilling, et oppkjøp eller at du møter en ny konkurransesituasjon.

– Hvordan får du så alle disse interessentene mobilisert inn i et felles målbilde? Vi må aldri glemme at årsaken til det finnes en virksomhet, er at noen eiere har lagt risikokapital på bordet og har forventninger om noe som skal skje som en følge av det. Disse forventningene er noe av det jeg som leder er opptatt av å forstå. For større aksjonærer, industrielle aksjonærer eller kanskje særlig offentlige eiere, så handler det nemlig ikke bare om profitt. Det forventes kanskje at du skal skape en eller annen form for utvikling, skape arbeidsplasser, skape synergi sammen med andre aktører. Dette lar seg ikke alltid måle i kroner og øre. Forstår du ikke hva eiernes hensikt er, så er det veldig vanskelig å få til en god strategi, fornuftige prioriteringer og veilede de ansatte i riktig retning. For da forstår de ikke hvorfor! Og likedan om du skal ha en investor – de må vite hvorfor de skal investere i firmaet ditt.

Skjellerud mener at medarbeiderne selvfølgelig har behov for et økonomisk grunnlag de kan forsørge seg på, men at motivasjonen og inspirasjonen må være fundert på noe mer.

– Medarbeiderne ønsker å være en del av noe større enn seg selv og de ønsker en personlig utvikling. I dette landskapet skal man som leder manøvrere, og her ligger også noen av de største utfordringene som leder – hvordan skal du disponere ressursene sine opp mot de aktuelle veivalgene og prioriteringene dere foretar. Hvordan skal du få med deg alle på reisen. Hvordan sikrer du initiativ, eierskap, samhandling og fellesskap. Jeg har sett flere eksempler på at de som ikke kjenner på en større mening med jobben sin, flytter på seg hvis en ny arbeidsgiver tilbyr litt mer i lønn.

– Hvis du har en enhetlig strategi, så kan du kommunisere det samme ovenfor alle – fra ansatte og helt til offentlige myndigheter. Mangler du forståelse for de ulike utfordringene, er det vanskelig å kommunisere enhetlig. Basert på min egen og flere lederkollegers erfaring kan de fleste svare greit på hva de gjør. Likedan hvordan de gjør det. Spør du dem hvorfor de gjør det de gjør, blir det ofte stille. Kundene på sin side er også opptatt av dette «hvorfor». Hvis du ikke klarer å fylle hvorfor med noe større, ender du som regel opp med at pris blir et av de viktigste kriteriene for kundene. Hvis du klarer å ha et hvorfor, vil dette fort kunne komme høyere enn kroner og øre.

Skjellerud mener at bevisstheten rundt problemer er avgjørende for å kunne løse dem.

– Erkjennelsen av at man ikke kan eller vet best som leder er viktig. På de aller fleste områder er det kolleger som har større spisskompetanse, og som leder skal du forsøke å mobilisere og organisere denne kompetansen og sette den inn i en større kontekst. Det oppstår mange situasjoner og problemer som betyr at man må ta en beslutning og endre seg som organisasjon.

– Det fundamentale er å erkjenne at problemer som oftest løses best i fellesskap. Ved å beskrive situasjonen, og involvere de ansatte i løsningsutformingen, er det lettere å få medhjelpere i gjennomføringen. Av erfaring har jeg sett at det lønner seg å stille spørsmål. Hva skjedde egentlig her? Hvorfor fikk vi det, eller ikke, til? Hva gikk bra eller galt? Jeg leder 150 ansatte og har hatt åpenhet og tillit som fundament i mitt lederskap. Derfor har jeg fortalt ting i allmøter som kunne skadet bedriften om det kom ut. Men ennå har jeg til gode å se at noen misbruker tilliten. Tvert imot, viser du tillit får du tillit, og å få være med på å løse problemet, gir eierskap og følelsen av samhold, noe som bidrar til å styrke medarbeidernes «hvorfor».

– En av de største feilene man kan gjøre er etter min mening å se det hele an. Kanskje det løser seg av seg selv? I de aller fleste tilfeller gjør det ikke det, og et mindre problem kan bli større hvis man venter. Selv unngår jeg konsekvent ordet «utfordringer» – vi må tørre å kalle et problem for et problem. Ordet utfordring maskerer både problemet og mulighetene på hver sin ytterskala, og plasserer situasjonen på midten. De fleste vet hva et problem er, og hva en mulighet er. Men hva er egentlig en utfordring? Ved å ha kontroll på alle aktørenes «hvorfor» og møte problemer på strak arm, ser jeg at vi har lyktes med å løse de alle fleste situasjoner som har oppstått på en god måte, avslutter Skjellerud.

Still spørsmål til ledere og medarbeidere.

Still først spørsmål om «hvorfor» (f.eks. «jobber du her», «finnes bedriften vår», «velger kundene oss» osv.) – og still det helt til du ikke kommer lenger.
Eksempel: «Hvorfor jobber du her»? Et mulig første svar: «Fordi jeg synes det er en bra bedrift». Neste spørsmål: «Hvorfor det?» (osv.)

Tekst: Inger Lise Kontochristos         Foto: Katrine Lillehammer