Terje Aas Høiås har jobbet som teamleder i PayEx de siste seks årene, og med team både i Norge og Sverige, har han mye erfaring med eksterne team – som handler om avstandsledelse.

– Avstandsledelse betyr å lede et team, eller deler av et team, som ikke sitter på samme sted som en selv. For meg dreier det seg om å inspirere enkeltmenneskene som er i teamet, og motivere de til å spille sammen på ett lag der alle er enige om hvor de skal – og hvorfor.

– Utfordringene jeg opplever med avstandsledelse er å ikke se hverandre. Det er ikke det samme å kommunisere via et kamera som å prate fysisk sammen. Å følge opp hver enkelt og bidra til respektiv måloppnåelse, kan også være vanskelig når man ikke kan omgås daglig. Jeg ønsker å anerkjenne de små verdiskapningene og da må jeg oppleve resultatene på andre måter, som gjennom personlige samtaler og at de deler skjerm med meg for å vise meg hva de holder på med.

– Opprettholdelse av teamfølelsen kan være utfordrende når man sitter på ulike lokasjoner. Det er derfor viktig å treffes fysisk innimellom for å bli bedre kjent, som igjen vil gjøre det lettere å samarbeide og stole på hverandre. I mellomtiden kan man arrangere ulike virtuelle aktiviteter som quiz, felles lunsj eller kaffepauser i ulike kanaler. Konsekvensen av å ikke lykkes med avstandsledelse er at teamet ikke fungerer. Samarbeidet og dynamikken i teamet kan være ikke-eksisterende, og kvaliteten på verdiskapningen kan bli dårlig. Teamet kan oppleve å ikke bli sett og verdsatt, og om de ikke får mulighet til å levere som de ønsker, kan det skape mistrivsel og man kan miste dyktige ressurser.

Avgjørende premisser

Ifølge Aas er et velfungerende eksternt team avhengig av tydelig kommunikasjon, anerkjennelse og en god kultur.

– Når noen sitter eksternt, er det viktig å tilrettelegge for god og effektiv kommunikasjon. Siden man ikke kan gå bort å prate med hverandre, er det andre kanaler som må brukes. Jeg har et «hjelpemiddel» jeg ofte bruker, som jeg kaller «4H»: Hvem-Hva-Hvor-Hvorfor». Om man kan svare på dette: Hvem skal gjøre Hva, Hvor skal det gjøres og Hvorfor, da kan man med større sikkerhet finne ut hvordan man skal gjøre det. Det finnes mange ulike kanaler eller plattformer som bidrar til et virtuelt kontorlandskap, så det er viktig å ikke være redd for å teste de ulike alternativene og se hva som dekker behovet best, som blant annet Microsoft Teams, Slack eller Discord.

– Det er lett å glemme at de som ikke sitter sammen med oss, heller ikke hører «den daglige praten», og mister en del detaljer og sammenhenger. Det er mye man kanskje tar for gitt som ofte må kommuniseres og dokumenteres ekstra nøye, og da er det viktig at alle er enige om hvordan dette skal gjøres. Det er mottakeren som bestemmer budskapet, så her må jeg som leder kjenne den enkelte så godt at jeg vet hvordan det skal kommuniseres – slik at budskapet faktisk blir forstått slik jeg ønsker. En stor del av kommunikasjonen er via kroppsspråk, og det er vanskelig å få med visuelle detaljer når de man kommuniserer med sitter på en annen lokasjon. Det er like viktig hva som ikke blir sagt, da det ligger minst like mye informasjon i det. Jeg pleier å leke med uttrykket «assumptions is the mother of all fuckups», og det er noe vi vil unngå. Her er bruk av kamera utrolig viktig og etter min mening et kriterium for å lykkes med effektiv kommunikasjon med minimering av antagelser.

Anerkjennelse og frihet under ansvar

Aas nevner The Google Aristotle Project, et prosjekt Google satte i gang i 2012, der de ville finne ut av hva som kjennetegnet team som lykkes, og de som ikke gjorde det.

– De kom frem til at en viktig forutsetning for å lykkes eksternt, er at teammedlemmene kjenner hverandre og er trygge på hverandre. Motiveres det til en åpen og inkluderende kultur, der kompetansespredning er en selvfølge og det er naturlig å hjelpe hverandre, da får man mye gratis som avstandsleder. Det er alltid viktig å føle seg sett og verdsatt, spesielt når man sitter eksternt.

– For mange år siden jobbet jeg i et team lokalisert i Oslo, der teamlederen vår satt i Trondheim. Følelsen av å sitte overlatt til seg selv i en båt som målløst drev omkring, uten noen klar destinasjon, med følelsen av at kapteinen hadde forlatt båten, var ingen inspirerende eller god følelse. Vi lurte innimellom på om båten vår i det hele tatt var synlig på firmaets radar. Jeg erfarte da verdien av å bli sett, ha klare, tydelige og begrunnede mål, og hvor viktig det er med synliggjøring av verdiskapning, uansett hvor liten den er.

– Som leder er det viktig å være synlig og tilgjengelig til tross for at man ikke alltid er fysisk til stede. Selv om det står på papiret at rollen min er «leder», så er jeg også en kollega og et medmenneske. Min mormor snakket alltid om å huske på å gi noe godt tilbake, og et sitat jeg har tatt med meg fra henne er: «Husk at du er en del av en annens opplevelse». Og her kommer jeg inn på et annet tema som jeg mener er en veldig viktig verdi: Respekt. Som leder kan jeg ikke bare kreve tillit, troverdighet eller respekt, jeg må fortjene den. Min erfaring er at ved å lytte til den enkelte, og gi hver enkelt plass og frihet under ansvar, anerkjennelse og støtte, da kommer tilliten og respekten av seg selv. Jeg pleier å si til mine medarbeidere at det er de som er ekspertene, jeg stoler på dem. Så lenge vi alle er enige om målet og sammen jobber mot det, er det ikke så viktig for meg hvordan de løser det, så lenge det fungerer for dem og imøtekommer de målene vi har satt oss. Min viktigste oppgave er å bistå, avklare og følge opp slik at vi skaper verdi i henhold til de forventningene som settes til oss.

– Når man leder på avstand, må man snakke jevnlig med teamet og høre hvordan det går, både med leveranser, men også med den enkelte i teamet. Som teamleder har jeg et personalansvar, og jeg definerer min viktigste leveranse i den sammenheng som «å inspirere medarbeidere til å motivere seg selv til å stå opp om morgenen, se seg i speilet og si: «Nå gleder jeg meg til å dra på jobb og bidra til verdiskapning, for meg selv, teamet og bedriften, fordi jeg er en unik ressurs som mine kolleger og arbeidsgiver setter stor pris på».

– Et annet fint sitat fra min mormor er: «La ikke tanken på målet overskygge gleden ved å være underveis». Klarer man å se og anerkjenne de små daglige verdiskapningene, oppnår man mestringsfølelse og følelsen av å bli sett og verdsatt. Etter hvert vil det oppstå et tillitsbasert forhold mellom teammedlemmer og teamleder. Men det er en fallgruve her. Det er viktig å ikke anerkjenne alt mulig, da er det stor fare for at anerkjennelsen vannes ut. Jeg prøver å være så konkret som mulig, ved å for eksempel si: «Tusen takk, Ola for at du lagde det rapportverktøyet så fleksibelt, det har vært en stor fordel for alle på teamet». Så understreker jeg anerkjennelsen med en «high-five» eller tommel opp i kameraet.

Terje Aas 2.jpg

En kultur preget av «proffiser»

Aas understreker at vi ikke kommer utenom kultur, heller ikke når det gjelder eksterne team og avstandsledelse.

– Når jeg snakker med hver enkelt medarbeider, er det like viktig å ikke snakke om jobb. Poenget er å få en kultur der det ikke er skummelt å snakke om følelser. Men her må jeg trå varsomt, jeg må respektere den enkeltes private sone og nærme meg forsiktig slik at jeg ikke tråkker over grensen deres. Kan jeg få den enkelte til å åpne seg og snakke om hvordan man har det og hva man er mest opptatt av, vil det etter hvert skape en trygg plattform der man kan snakke om «hva som helst». Man blir mer kompiser, eller «proffiser» som jeg kaller det – profesjonelle kompiser. Kompiser hjelper hverandre og støtter hverandre, de er medspillere i med- og motgang.

– Subkulturer vil alltid oppstå, spesielt når et team sitter et annet sted enn resten av organisasjonen. Det er viktig å være bevisst på hvem man er og hvorfor. Hva er vårt DNA, hvordan vil vi bli sett og oppfattet, hvilke forventninger har vi til de rundt oss og hvilke forventninger har andre til oss? Dette er viktige spørsmål å reflektere over i teamet. En kultur vi alltid bli utfordret, er vi bevisste på det? Har vi en kultur verdt å kjempe for? Er vi åpne for å ta imot en ny og annerledes kultur? Her må alle i teamet få mulighet til å bidra. Jeg har selv opplevd at om en leder prøver å tvinge en kultur ned over hodet på et team, da vil man få utfordringer med å bistå og lede teamet effektivt.

– Om jeg som leder bidrar til en kultur der det er lov å feile, praktiserer anerkjennelse på den enkeltes premisser, og jevnlig spør «hvordan er det å være deg i dag?», da vil teamet etter hvert erfare at det er naturlig å bry seg om hverandre og greit å snakke om følelser. Min erfaring er at når kollegaer anerkjenner hverandre, veier det innimellom tyngre enn når en leder anerkjenner. Jeg mener at livet er for kort til å ha det kjedelig på jobb, så om vi i tillegg inkluderer en forsvarlig blanding av «business & pleasure» i kulturen vår, da blir det også en god stemning som kan inspirere i riktig retning.

– Jeg vil avslutte med å sitere Albert Einstein: «Definisjonen av galskap er å gjøre samme sak om og om igjen, og forvente ulikt resultat». Med dette minner jeg på at verden blir mindre og mindre, og det er ingen selvfølge at team og medarbeidere sitter på samme sted. Teknologien utvikles, så hvordan team og medarbeidere følges opp, og hvilke verktøy som brukes, må kontinuerlig evalueres. Vi må være bevisste på hva vi vil oppnå og hvorfor, i kontekst av hvilken generasjon (X, Y, Z) vi følger opp, og tilpasse verktøyene deretter. Om vi husker på 4H – Hvem skal gjøre hva, hvor skal det gjøres og hvorfor – da kan det være enklere å finne ut hvordan, avslutter han.

Tips for å få til et velfungerende eksternt team

  • Kommunikasjon: At dialogen er preget av åpenhet, tydelighet og struktur.
  • Anerkjennelse: At teamet og den enkelte blir sett og troverdig anerkjent på respektive premisser.
  • Kultur: At teamfølelsen er til stede og oppleves inkluderende, åpen, trygg og tillitsbasert – man står sammen i oppturer og nedturer.

Terje Aas’ beste verktøy for å bli god på å lede eksterne team

Hos oss har teamet vært med på å definere hvordan de vil jobbe og hvilke rammeverk vi vil basere oss på, og på den måten oppleve eierskap i egen hverdag. Vi utvikler oss stadig, så hvordan vi jobber i dag kan endre seg i morgen. Vi evaluerer derfor dette jevnlig for å sikre en best mulig prosess som fungerer for oss. Akkurat nå baserer vi oss på to rammeverk: Scrum og Kanban. Vi har plukket ut de delene som vi ønsker å benytte, og tilpasset dem vårt behov.

1. Daglige statusmøter

Hos oss har vi daglige statusmøter der hver enkelt forteller hva de gjorde i går og hva de skal gjøre i dag. De deler også bekymringer dersom det er noen potensielle showstoppere som kan komme i veien for å nå dagens mål. Min jobb som leder er å bistå og avklare det som trengs slik at hver enkelt kan fokusere på det de skal gjøre. Jeg er «vaktmesteren» som smører maskineriet, sørger for at alle har det bra og har det de trenger for å gjøre jobben sin på best mulig måte. Må det gjøres avklaringer av mer administrativ art, tar jeg dem slik at teamet får jobbet mest mulig uforstyrret.

2. Backlog-grooming

I en slik «grooming» samles hele teamet der vi sammen går gjennom de oppgavene vi skal jobbe med. Formålet er å lage en prioritert liste med oppgaver slik at det er en enighet om hva som er viktigst å jobbe med først. Hele teamet er med på dette slik at prioriteringen blir forankret og eierskapet til de ulike oppgavene fordelt. Da vet alle hva de skal jobbe med. Konseptet er at man starter på toppen av lista og jobber seg nedover, og når en oppgave er ferdig, tar man neste som ligger øverst. Groomingen foregår som regel i starten av hver uke, og vi diskuterer da om det er nødvendig å gjøre endringer i prioriteringen.

3. Demo

Etter hver periode har vi en demo der vi viser hverandre hva vi har gjort, dette for å spre kompetanse, men også for å styrke teamfølelsen ved at man ser hva de andre i teamet holder på med.

4. Retrospective

Til slutt ser vi tilbake på en lengre tidsperiode og evaluerer hva som fungerte bra og hva som fungerte mindre bra. Møtets formål er å identifisere det som fungerer bra, identifisere det som fungerer mindre bra og komme opp med tiltak for å sørge for at det som fungerer bra fortsatt skal fungere bra, om mulig enda bedre, og å gjøre endringer slik at utfordringene som er identifisert i punkt 2, gjør at neste periode oppleves enda bedre.   

Terje Aas’ litteraturtips

  • Medarbeidersamtalen 2.0 og Kulturkoden av Rune Semundseth
  • Why Agile Teams have nothing to do with Business Agility av Klaus Leopold
  • Creating Great Teams: How Self-Selecting Lets People Excel av Sandi Mamoli/David Mole
  • Bygg broar, foredrag av Christer Olsson
  • Konsten att hantera besvärliga människor, foredrag av Morgan Alling

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES         FOTO: ELISABETH VILNES