Dagens innovasjoner er ikke svaret for fremtiden

– La meg først begynne med et kompliment til norske ledere: Ut fra den industristrukturen og eksporten vi har i Norge, som i stor grad kommer fra industriforetak og naturressurser som fisk, olje, gass og så videre, har de gjort en veldig god jobb. De jobber i et marked der prisen blir satt internasjonalt, hvor de konkurrerer mot lave kostnader. Med utgangspunkt i et høykostland og generiske varer klarer de å tyne ut en lønnsomhet og effektivitet.

– Vi har tatt dyktige ingeniørers kompetanse og omgjort den til innovasjoner i produksjonslinjen, noe som har gitt en lavere kostnadskurve. Men resultatet er at kostnadsinnovasjoner gir oss liten kontroll over prisene. Vi snakker om oppstrømsinnovasjoner, det vil innen produksjon, avansert teknologi, administrasjon og effektivitet, som har liten påvirkning på priselastisiteten.

Andreassen forklarer at dette er situasjonen i dag, og at det er her reisen må begynne. Men ledere mangler kompetanse rettet mot sluttkundene, og lovgiverne er ikke pådrivere i en utvikling mot en industristruktur kjennetegnet av kunnskapsbaserte digitale tjenester.

– Dette er bare ment som en beskrivelse og ikke noen kritikk. Vi har vært gode på det vi har vært gode på. Men nå er det snakk om en annen reise, som handler om konsumentforståelse – altså innovasjoner som skaper verdier for kundene, i en arena hvor vi har liten toppledererfaring. Det handler om en bedre balanse mellom oppstrømsinnovasjoner og nedstrøms, verdiskapende innovasjoner. Vi snakker om en tjenestefisering av industrien, der industrivirksomheter våkner opp til erkjennelsen av at de er tjenesteytende, verdiskapende virksomheter – men med liten eller ingen kontakt med sluttbrukermarkedet.

– Hvis vi skal bruke teknologien som vi har fått, blant annet kunstig intelligens, så er det verste vi kan gjøre, å gjøre det samme, bare med mindre innsats – å gjøre samme jobben med lavere kostnader og færre mennesker. Spørsmålet må være: Hvordan kan vi bruke denne teknologien til å gjøre ting vi aldri før har kunnet gjøre, med tanke på verdiskapning for sluttkunden?

– Vi må prøve å forstå: Hva er verdifullt for kundene, som utløser etterspørsel og betalingsvilje? Gitt vår historie, er dette en arena hvor norske ledere og lovgivere har liten kompetanse. Bare tenk etter: Hvor mange globale merkevarer innen konsumentmarkedet er norske? I Sverige og Danmark har de en bedre balanse med kjente merkenavn i begge markedene. Utviklingen for norske virksomheter kan oppsummeres med B2B2C – virksomhetene må utvikle seg mot sluttkundene for å samle viktig kunde- og produktinformasjon for innovasjon og prediksjon. Med kunstig intelligens som en fremvoksende dominerende teknologi, er slike data gull.

– Næringsministeren, på spørsmålet om hva som skal være de fremtidige vekstnæringene i Norge, peker for eksempel på produksjon av vindmøller og batteriproduksjon – altså en forlengelse av en industriell tenkning. Avisoverskriftene peker nå på at batteriproduksjon er femten år for sent til markedet – på et marked som finnes på andre siden av kloden. Vindmøllesatsingen er stadig mindre lønnsom.

– Jeg mener at dette er beskrivende for innovasjonstenkningen og tankemodellene man har i Norge, og at dette ikke er fremtidsrettet. Fremtiden er digitale og kunnskapsbaserte tjenester. Vi må ikke glemme at i fastlandsøkonomien utgjør tjenester 80 prosent av BNP og sysselsetter 80 prosent av arbeidsstokken. Dette må vi bygge på, parallelt med at våre eksport-lokomotiver gradvis redefinerer seg til tjenesteytende virksomheter som selger kunnskap om produksjon til et globalt marked hvor de i større grad setter prisene.

Andreassen understreker at norske ledere i større grad må tenke på sine kunders kunder når de tenker innovasjon, og lære om hvordan livet er der, blant de som bruker tjenestene lenger opp i næringskjeden, altså plassere seg nærmere brukerne.

– Hvordan kan for eksempel sensorer gi informasjon og kundedata vi kan lære av i en innovasjonsprosess? Den matematiske og statiske kompetansen dette krever, mangler vi mye av i dag. Vi har teknologien, og vi har mulighetene for å samle inn data fra kundene, både online og offline, om bruk i ulike situasjoner og så videre. Men vi mangler kunnskapen om hvordan vi kan bruke dataene til å innovere, predikere eller optimalisere. Dette er det bildet vi står overfor – vi må ned i sluttbrukermarkedet for å skape sterke merkenavn der nede, og vi må ha en kompetanse på hva som er verdifullt for kundene og hvor vi kan spille en rolle.

– Alt vi så langt har gjort, som har gitt oss enorm glede og velferd, helt siden andre verdenskrig og gjennom at vi snublet over oljen i Nordsjøen, ga oss en svært høy kompetanse på ingeniørhold. Nå er spørsmålet: Kan vi tenke på Equinor eller Elkem eller Yara som et kunnskapsbasert, tjenesteytende foretak? Kan disse industrilokomotivene våre bygge en virksomhet rundt den enorme ingeniør- og produksjonskompetansen de har, for å bli en digital, tjenesteytende virksomhet som opererer i det globale markedet? Og hva betyr innovasjoner i den reisen? Dette er svært spennende og enormt krevende. Én ting er helt sikkert: Det som har tatt oss til dit vi er i dag, vil ikke være det samme som vil ta oss hvor vi trenger å være.

Andreassen forklarer at ledere hele tiden må balansere hensynet til kvalitetssikring og lønnsomhet, med spørsmålet om hva de kan gjøre som er helt nytt, nyttig og som blir nyttiggjort.

– Lave kostnader er alltid viktig. Det er kvalitet i leverte varer og tjenester også, men siden norske virksomheter i stor grad har tilfredse kunder, er ikke kundetilfredshet en avgjørende variabel. Attraktivitet i markedet, slik kundene oppfatter det, er den bestemmende faktoren. Hvor attraktivt vi oppfatter en merkevare å være, er en funksjon av kvalitet og kundetilfredshet. Men hvis alle leverer kvalitet, så må vi levere og konkurrere på innovasjon. Når jeg som kunde oppfatter deg som relativt mer attraktiv enn reelle alternativer, så vil jeg velge deg igjen og igjen og igjen.

– Et eksempel på innovasjon basert på industriell kompetanse, kan være en bedrift som i flere generasjoner har drevet med produksjon av urinaler og toaletter, som har en svært moderne maskinpark, effektiv produksjon, og høy kvalitet på sine produkter. I stedet for å produsere enda bedre urinaler og toaletter, kan de som en bedrift i den digitale tidsalderen, montere sensorer i toalettene som måler og registrerer urinen. Hva kan disse dataene brukes til – hvilken «job to be done» kan det være svaret på, og hvilket nytt forretningsområde og marked kan vi utvikle? Forretningsmodell-innovasjon er at vi går over fra en ren pipelinemodell til også ha en digital plattformmodell, der vi ansetter statistikere, matematikere og programmerere i hettegensere i stedet for flere ingeniører. Vi får med andre ord en god blanding av kjeledresser og joggedresser under samme tak.

Ifølge Andreassen må innovasjoner bli en strategisk utviklingsretning som ledere må få hodet sitt rundt.

– Da er det trist å se at markedsføringsfunksjonen i mange tilfeller har meldt avbud. Markedsføring i dag handler bare om å selge det vi har, med reklame og få folk til å kjøpe. Da mister den funksjonen sin relevans. CFO-ene har svart med å bli de nye strategene i selskaper. De sitter på allokering av midler og er opptatt av risiko og lønnsomhet. I balansen mellom å løfte kvaliteten, som er en lavrisikoinvestering, og innovasjon, vil de velge førstnevnte. De nye løsningene vil jo, når de blir lansert og dersom de har suksess, kannibalisere inntektsstrømmene du har i dag, i påvente av at de skal gi inntekt (oppbyggingsfasen). Dette gir en risiko og finansiell eksponering i foretaket, som gjør at finansdirektørene ikke sover godt om natten. Da er det lett å bikke tilbake igjen til driftsforbedringer og kvalitetsforbedringer, mens det vi ønsker er å skalere opp virksomheten basert på kunnskapen den har – altså forretningsmodell-innovasjon.

– Norges fastlandsøkonomi krever at den politiske tekningen reflekterer dette bedre. Hurdalsplattformen viser at de henger igjen i den industrielle kjeledressen. Vi må blande en industriell verdiskapning med en digital verdiskapning som gir lavere karbonfotavtrykk og som er mer bærekraftig – det er denne reisen vi må begynne. Vi må krabbe oppover i næringskjeden, nå er vi lengst nede med vår produksjon av generiske naturressursbaserte varer. Vi må utnytte humankapitalen i samfunnet, der hele 25 prosent har en mastergrad, til å skape sterke merkevarer som folk er villige til å betale for. Det er dette som vil trygge velferdsstaten fremover – det kommer ikke vindmøller eller batterier til å klare. Vi må gå fra å tenke business-to-business, til business-to-consumer – å jobbe med utgangspunkt i kundene til kundene våre.

Andreassen forklarer at når vi skal tenke nye innovasjoner, kan vi dele tidshorisonten opp i tre.

– De første halvannet til tre årene frem i tid, de neste tre årene, og så mot uendeligheten. I den første tidsbolken har vi «known knowns», altså ting vi vet. I den øker omfanget av «known unknowns», altså ting vi kan finne ut av, og usikkerheten begynner å stige. Så kommer du til ytterkanten av din egen tekning, og da er du over i «unknown unknowns», altså ting du ikke kjenner til i det hele tatt. Dette gir ulike måter å jobbe på. I den første fasen kan vi jobbe med de tradisjonelle teknikkene vi har, som budsjetteringer, strategisk planlegging og så videre, der vi bringer kunden inn i alle ledd, blant annet ved at lederne snakker med dem.

– I den andre fasen, hvor vi er «to the edge and beyond», trenger vi helt andre teknikker. Hvordan skal du og jeg jobbe med noe vi ikke engang klarer å uttrykke? Det er her disrupsjonene kommer, det er her vi jobber med «moonshots». Et eksempel er DNBs New Tech Lab-divisjonen, der de jobber med moonshots i to fasetter. Det ene er hvordan vi kan utnytte teknologien som allerede er tilgjengelig. Den andre fasetten er hva vi gjør om det kommer en moonshot mot oss.

– Et eksempel er IBM og PC-er, eller da markedsgiganten Blackberry fikk moonshoten Iphone mot seg – de var ikke forberedt. Det er vanskelig og enormt krevende å analysere hvilke av impulsene som kommer mot oss, vi skal agere på. Er for eksempel ChatGPT så banebrytende som vi vil ha det til i dag? Skal vi fase det inn i hele kundetilbudet eller forretningsmodellen vår – og da erstatte den verdiskapings- og inntektsmodellen vi har i dag? Hvordan kan vi vite at dette er det nye «mothership»? Dette er ekstremt komplekst, og vi må være ydmyke for det. Men denne reisen er vi nødt til å starte på skal vi være rustet for fremtiden og skape digitale, kundefokuserte merkevarer som er attraktive i markedet, avslutter Andreassen.

Gå fra å overbevise kunden om å kjøpe produktet eller tjenesten vi har (tradisjonell markedsføring) til en tekning som tar utgangspunkt i hvilken jobb kunden ønsker gjort. Vi engasjerer en vare eller tjeneste for å komme oss videre i livet, for å få en jobb gjort, og svaret på dette kan være noe helt annet enn det vi selger i dag.

Eksempel 1: Jeg abonnerer på Wall Street Journal. Når jeg engasjerer tidsskriftet til å gjøre en jobb for meg – hvilken jobb er det jeg ønsker gjort?

Eksempel 2: forskjellen mellom tradisjonell problemløsning og svar på «job to be done» – Henry Ford og automobilen:

Scenario 1 – standard problemløsning:

Problem: For trege hester, ikke solide nok vogner.

Løsning på problemet (kvalitetsforbedring, produksjonsforbedring): Raskere hester, mer solide vogner som går raskere

Scenario 2 – svar på «job to be done»:

Job to be done: Komme seg raskere og mer komfortabelt fra A til B

Svar: Automobilen

Hadde Ford lyttet til hva kundene ville ha, hadde svaret være raskere hester.

(Competing against luck er en bok som omsetter denne teorien til en praktisk måte å forstå markedsføring på for fremtiden.)

1. Think BIGGER. How to innovate av Sheena Iyengar, om en forskningsbasert testingsmodell i moonshotfasen
2. I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique av Tomas Chamorro-Premuzic
3. The Chaos Machine av Max Fisher
4. Power and Progress: Our Thousand-Year Struggle Over Technology and Prosperity av Daron Acemoglu og Simon Johnson

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: NHH  Illustrasjon: Istock.com