– Et populært utrykk er at «endring er det eneste konstante», og selv om vi alle tenderer til å nikke anerkjennende til dette uttrykket når vi hører det, er det et stort gap mellom hva vi sier oss enig i – og hva vi faktisk gjør. Hjerneforskningen viser oss at vi mennesker i utgangspunktet er instinktivt og biologisk rigget til å motsette oss endring. Det moderne menneskets hjerne har ikke utviklet seg like raskt som verden rundt oss, og fungerer derfor i stor grad fortsatt ut fra hva som var hensiktsmessig da mennesket bodde i huler og jaktet etter mat på savannen i Afrika, forklarer Shelby.

– Selv om vi i dag lever i en helt annen virkelighet, så er hjernene våre fortsatt programmerte til å se etter farer og uregelmessigheter. All endring vil derfor instinktivt oppleves som usikker og derfor, til en viss grad, farlig. Gjennom økt forståelse for hvordan hjernen fungerer kan vi forbedre vår evne til å møte endringer på en mer konstruktiv måte. 

Flykt eller bli

Shelby understreker at det er viktig å forstå at det limbiske systemet («følelsessenteret» og blant den eldste delen av hjernen) alltid er aktivt og skrudd på. Hun forklarer videre at dette sørger for menneskets overlevelse i form av å gjenkjenne farer, vurdere trusler og regulere motivasjon og følelser.

– Når jeg sier at det er viktig å vite at dette alltid er «på», er fordi det er denne delen av hjernen som mer eller mindre konstant plukker opp en strøm av signaler og sanser. Som igjen gir oss følelsesmessige og fysiologiske reaksjoner, basert på om det vi sanser kan tolkes som bra eller dårlig. Er det grunn til å flykte eller er det grunn til å bli? Er det lønnsomt for meg å fortsette med det jeg gjør, eller finnes det stor nok belønning for meg i å forsøke å gjøre noe annerledes?

– Eksempler på dette kan være noe så enkelt som hvordan vi opplever møter med nye mennesker eller med et nytt team. Når vi blir møtt av et smil og vennlige holdninger så vil det limbiske systemet oppleve dette som positivt, roe ned vår eventuelle uro, og bidra til at vi blir fortere kjent med de nye kollegene våre. Blir vi derimot møtt av et negativt blikk eller avvisende holdninger, vil vi oppleve en motsatt reaksjon og antakeligvis ønske å fjerne oss fra menneskene og situasjonen. Ikke den ideelle situasjonen for å bygge nye relasjoner, med andre ord.

– Heldigvis er det ikke bare det limbiske systemet alene som påvirker våre reaksjoner, holdninger og handlinger. Den moderne hjernen (150-200 000 år gammel) er et komplekst system av hjernelapper og nerveceller. Gjennom den såkalte frontal-lappen (lokalisert rett bak pannen vår) rasjonaliserer, vurderer, reflekterer og kontrollerer vi læring, kunnskap og våre handlinger.

F-ordet i business er følelser

– Businessverden og ledere i den har en tendens i å sette sin stolthet i å være rasjonelt styrt. Men vi mennesker er langt mindre styrt av den rasjonelle delen av hjernen enn hva vi liker å tro at vi er. Det limbiske systemet og de følelsesmessige reaksjonene påvirker oss både bevisst og ubevisst, konstant.

Du vet utsagnet «nå må vi legge følelsene til side og fokusere på sak»? Det er faktisk neurologisk umulig. Det går ikke. Det limbiske systemet er alltid på, vi kan ikke slå det av. Paradokset er jo dette: Mens vi i stor grad styres av følelser, snakkes det veldig lite i ledergrupper om betydningen av følelser på arbeidsplassen. Man kan gå så langt som å si at følelser er f-ordet i business, noe man helst unngår å snakke om. Men, at man ikke snakker om det betyr jo ikke at det ikke er der.

Den emosjonelle endringskurven

Shelby forklarer at når de jobber med team og ledergrupper som går gjennom store endringer, henviser de ofte til «den emosjonelle endringskurven».

– Dette er en modell som synligjør hvordan følelsene våre påvirker oss ved endring. Mange ledere får aha-opplevelser i møte med denne modellen, da den viser at sterke følelser er dypt menneskelig og naturlig i møte med endring og hvorfor man faktisk må gi rom for disse reaksjonene. Endringskurvens første fase preges typisk av overraskelse og/eller sjokk. Andre fase kjennetegnes ofte av usikkerhet, frykt, frustrasjon, sinne og sorg, avhengig av hvor store endringene er og den påvirkningen den har på enkeltindivider og teamet.

– Tredje fase er ofte at man havner i en form for apati eller i «resignasjonens dal», der mange mennesker og team kan henge ganske lenge. Faren for å havne her er spesielt stor dersom man ikke får anerkjennelse for sine følelsesmessige reaksjoner. Det er her de ansatte «gir opp», slutter å bry seg, eller bestemmer seg for å «vente og se». Skremmende mange arbeidsplasser er preget av denne typen av holdning.

– Det er viktig å forstå at det ikke er sånn at man går gjennom denne endringskurven en gang for alle. Tvert imot, disse følelsene går vi gjennom konstant, i både små og store endringer. Avhengig av graden av endring kan det ta fra noen minutter til dager, uker og måneder å komme fra den ene siden av kurven til den andre. Den emosjonelle endringskurven ble opprinnelig utviklet av Elizabeth Kubler-Ross (1969), for å forstå hvordan mennesker håndterer personlige kriser og tap. Men den er også et godt ledelsesverktøy for å inspirere og lede mennesker gjennom store og små endringer – og ikke minst; ufarliggjøre følelser som f-ordet i business. 

Trude-Hele-Shelby-2.jpeg

Motivere og engasjere

Shelby understreker at ledere som ser og anerkjenner medarbeiderens emosjonelle reaksjoner, samt aktivt engasjerer og inspirerer til å se nye muligheter, lykkes best i å omfavne endringer og skape gode prestasjoner.

– Nylig utgitt forskning fra Gallup viser at suksessfaktor nummer én for å bygge gode, høypresterende kulturer, selv i tider preget av endring og usikkerhet, er lederen. Samtidig sier mange ledere at de sliter med å forstå hvordan de best kan lede, motivere og engasjere menneskene sine i å være med på endringene. Mange ansatte lurer blant annet på hvordan endringene vil påvirke dem, relasjonene innad i teamet, forholdet til kollegaer og viktigheten av jobbene deres.

– Den emosjonelle endringskurven og SCARF-modellen (se faktaboks, red.anm.) er to verdifulle verktøy som hjelper oss forstå hvorfor organisasjonsmessige endringer oftest er svært vanskelig å gjennomføre. Som et eksempel sier 80 prosent av de 2000 største selskapene i verden at de ikke har lykkes med sin digitale transformasjon (Forbes Insight).

– Studier viser at grunnen er at de ikke klarte å endre menneskers adferd.
Forskning viser at frykt for endring er hovedgrunnen til at folk fortsetter å jobbe som de alltid har gjort. Å anerkjenne følelser som frykt og motivasjon i den enkelte, og å jobbe med felles tanker og holdninger i teamet, kan dermed være avgjørende for om endringsprosessen blir vellykket eller ikke, avslutter Shelby.

Eksempel på teknikkene i praksis

En leder vi har jobbet med over tid, la oss kalle ham John, er direktør i et amerikansk software-selskap og har opplevd mye motstand mot de endringene som var påført teamet deres fra hovedkontoret i Silicon Valley. Motstanden kom til utrykk ved frustrasjon, lavt engasjement, liten grad av kommunikasjon mellom ham og de ansatte og en dalende produktivitet.

John uttrykte dyp frustrasjon over situasjonen. Han lurte på hvordan han kunne omsette den nyervervede innsikten sin til å hjelpe teamet sitt. Han endte med å introdusere den emosjonelle endringskurven for teamet, og delte sine egne personlige reaksjoner og følelser rundt de endringene de sto i.

Noen uker senere ringte han meg og fortalte med ivrig stemme om hvilken utrolig endring han hadde opplevd etter møtet med teamet sitt.
Han fortalte at da han selv hadde delt sine egne emosjoner og reaksjoner rundt endringsprosessen, så våget flere av teammedlemmene å også dele sin egen frustrasjon.

John hadde nå mye større forståelse (og mindre irritasjon) for hva som foregikk hos den enkelte. Han kunne dermed også lettere coache og rådgi dem i hvordan de kunne håndtere de utfordringer de sto i. De ansatte opplevde at de ble både sett og anerkjent, og tilliten mellom John og den enkelte hadde umiddelbart økt.

Teamet hadde også delt tanker og opplevelser, og sammen laget en plan for hvordan de kunne kommunisere bedre og støtte hverandre mer aktivt når endringen føltes tøffe. Opplevelse av tilhørighet og felles utfordringer skapte grobunn for at teamet, på eget initiativ, gikk i gang med å utforske de mulighetene endringen kunne by på.

John fortalte at engasjementet var til å ta og føle på, at folk kommuniserte og jobbet ivrig sammen, og at produktiviteten og innovasjonen var høyere enn noen gang.

John var begeistret! Samtidig var han oppriktig overrasket over hvor fort stemningen og energien på teamet hadde endret seg, og hvor lite han egentlig følte han hadde gjort for å få dette til å skje.

SCARF-modellen

Hjerneforsker David Rock sin SCARF-modell viser til fem sosiale faktorer som påvirker vår vilje til å omfavne endringer eller ikke:

  1. Status – vår relative viktighet i forhold til andre.
  2. Certainty (trygghet) – vår evne til å forutse fremtiden
  3. Autonomy (autonomi)- vår opplevde grad av mulighet til å påvirke
  4. Relatedness (tilhørighet) -  hvor trygge vi føler oss  med andre
  5. Fairness (rettferdighet) – vår opplevelse av rettferdighet i forhold til andre

SCARF-modellen.png

Rock sin forskning viser at når vi opplever at en eller flere av disse fem sosiale faktorene blir truet, aktiveres fryktresponsen i hjernene våre. Vi ser at ledere som lærer seg bruke denne modellen aktivt, lykkes bedre i å engasjere og motivere teamene sine gjennom store og små endringsprosesser.

Shelbys boktips:

  • Neuroscience for Coaches av Amy Brann. En lettlest bok om et komplekst tema. Boken gir samtidig mange gode eksempler og praktiske tips for hvordan man kan omsette  naturvitenskapelig kunnskap til praksis.
  • “Hit Refresh” av Satya Nadella. Boken gir et godt innblikk i Microsoft’s imponerende kulturelle transformasjon der blant annet “growth mindset” står sentralt.
  • MINDSET: The New Psychology of Success, av  Caroll S. Dweck
    En spennende og inspirerende bok som basert i grundig psykologisk forskning konkret viser betydningen av «tankens kraft»
  • Managing with the Brain in Mind, av David Rock
    En spennende og lettforklart artikkel om forskningen og betydningen av SCARF modellen, publisert i Strategy + Business, nr 56 -2009.
 
Om Trude Helen Shelby:
JOBB: Partner i kultur- og lederutviklingsselskapet Corporate Spring
UTDANNING: Msc Organisational & Social Psychology (London School of Economics)
BAKGRUNN: Jobbet med kultur, team og ledelse i 15 år, blant annet i Tandberg og Cisco. Rådgiver for toppledere, foredragsholder og gestaltcoach.

 

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS           FOTO: PREBEN LARSEN