Enkelte organisasjoner har null fokus på kontinuerlig forbedring, og må som resultat av dette kjøre endringsprosjekter omtrent årlig

Med sin bakgrunn fra Forsvarets spesialstyrker, som lufthavndirektør ved Bergen Lufthavn Flesland i sju år under full ombygging av flyplassen, flere år med endringsprosjekter i Afrika og nå rollen som administrerende direktør for Akvariet i Bergen som står ovenfor et gedigent endringsprosjekt, har Aslak Sverdrup hatt endringsprosesser og omstilling under huden i hele sin lederkarriere. Lederstilen som funket sammen med andre skarptrente spesialsoldater, fungerte overhodet ikke da han skulle lede arbeidere uten utdannelse i Afrika. Det ble avgjørende for Sverdrup å klare å tilpasse lederstilen til hver enkelt person og situasjon, og prinsippene i hybridledelse har vært kjernen i endringsprosessene han har stått i.

– Jeg er mer fan av kontinuerlig forbedring enn at vi skal ta gigantiske endringsjafs etter skippertaksmetoden. Jobber du systematisk med driften og mekanismene i organisasjonen, blir de toppene du må ta ned, mye mindre, fordi du allerede har en endringskultur. Enkelte organisasjoner har null fokus på kontinuerlig forbedring, og må som resultat av dette kjøre endringsprosjekter omtrent årlig. Hvis du har fokus på kontinuerlig endring, har du muligheten til å la medarbeiderne få være med og finne lure, nye måter å gjøre ting på. Dette er en av kjernepunktene i det jeg kaller kameleonledelse – at du lytter til de ansatte og lærer av dem.

– Vi har en svært høy grad av tillit på arbeidsplassene i Norge, og dette gjør det norske arbeidslivet til et av verdens beste. Vi er enkle å lede, og vi er effektive ansatte. Vi tar initiativ og er ikke redd for å gjøre feil. Utnytter du dette i arbeidet med kontinuerlig endring, kan du få enda raskere fremdrift, blant annet ved at prosesser og mekanismer stadig forbedres. Du oppnår også høyere grad av beslutningshastighet hvis du involverer de ansatte og unngår at ledelsen sitter som en beslutningsflaskehals. Push ansvaret ut i organisasjonen og la beslutningene bli tatt på så lavt nivå som mulig. Det gjør at medarbeiderne blir trent i å ta egne beslutninger og tør å gjøre dette uten hele tiden å måtte forankre det hos ledelsen.

Sverdrup forklarer at i et gigantisk endringsprosjekt, som den mangeårige ombyggingen av Bergen Lufthavn Flesland var, handlet det om noen prinsipper i kameleonledelse som er svært viktige. Hvordan få med seg folka – og skape en prosess og et resultat der alle er på samme side og tilpasser seg nye situasjoner som et lag?

– Vi ønsket for alt i verden å unngå lignende kollaps som vi har sett ellers i luftfarten når nye flyplasser eller terminaler skal åpnes, for eksempel den katastrofale åpningen av Terminal 5 på Heathrow der 300 fly ble kansellert og 15 000 kofferter ble borte på de første fem dagene. Jeg brukte mye tid på å få møtt alle medarbeiderne som var involvert, selv om de ikke jobbet under meg, for å sikre at de var med på ett felles lag. Vi lagde en individuell kontrakt med hver enkelt der alle fikk ansvar for å gjøre åpningen så vellykket som mulig. Vi hadde til og med en vegg der alle hadde satt håndavtrykket sitt, samt et eget postkort de ansatte skulle sende seg selv fra fremtiden, for å vise at de var dedikert til det vi skulle oppnå.

– Alle skulle føle ansvar for denne åpningen, og ingen skulle peke på noen andre. Det tok selvfølgelig mye tid å gjennomføre disse møtene, med gjerne 50 til 100 stykker på hvert møte, men det var en praktisk måte som jeg opplevde skapte et solid samhold i endringsprosessen vi sto i, både mellom ledere og ansatte og på tvers av selskaper som var involvert som eksterne parter i arbeidet.

– Jeg brukte også mye tid på å være synlig på gulvet. Ikke for å holde detaljkontroll eller styre, men for å vise at vi alle var en del av arbeidet som foregikk. Og for å vise folka at de ble sett, at jeg som øverste leder av lufthavnen brydde meg om hver enkelt uavhengig av selskapstilhørighet, og at de kunne komme og snakke med meg når som helst. Omsorg for medarbeidere i en endringsprosess er avgjørende for at de skal være villige til å gå de ekstra milene som kreves for å skape nye resultater. Det skaper et lim, rett og slett.

– Respekt for at det er folk med fagbakgrunn som jobber for deg, er også viktig. De er ofte høyt motiverte og trives i jobben sin. Jobben din er å bli kjent med den enkelte og finne ut hva som motiverer dem. I et endringsprosjekt er det avgjørende å ta gode, felles beslutninger, og det krever at du har vist tillit og er rettferdig i måten du håndterer medarbeiderne på. Hvis du følger ledestjernen i kameleonledelse, nemlig å tilpasse lederstilen din etter den enkelte medarbeider eller situasjon og vise tillit, omsorg og respekt, blir endringene straks litt lettere å gjennomføre, avslutter 

• Se menneskene, ta dem på alvor
• Lytt. Dalai Lama sa at når du snakker, gjentar du bare det du allerede vet. Når du lytter, lærer du noe nytt.
• Vær supertydelig – klar retning er alfa og omega
• Bry deg. Bli kjent med alle, og led dem slik at de kjenner at de blir sett – management by walking around.

• Ting skjer for sakte. Vi har en utrolig stor tillit mellom nivåene i Norge, noe vi har bygget opp siden krigen, med minst mulig avstand mellom ledere og ansatte. Men dette kan også bidra til lav følelse av «urgency» og et manglende samarbeid på tvers av organisasjonen.
• Du blir motarbeidet. Hvis du ikke har fått forklart endringene godt nok, møter du gjerne (unødvendig) stor grad av motstand. Piggene kommer ut, enten hos formelle eller uformelle maktpersoner i organisasjoner
• Du vet ikke hvem som bærer meningene i organisasjonen. Bli så godt kjent med folkene i organisasjonen at du skjønner dette, da et endringsprosjekt kan stå og falle på om du blir motarbeidet av uformelle maktpersoner. Ta dem med på råd. Få også et godt forhold til de formelle maktpersonene, som tillitsvalgte, og vis omsorg for dem og ta dem med i arbeidet.

Sverdrups lese- og lytetips

• Jan Erik Kjerpeseth sin podkast Preik
• The Power of Ethical Management av Ken Blanchard
• Tidligere kollega og Forsvarssjef Eirik Kristoffersen sin bok Jegerånden har mange elementer jeg kan identifisere meg med som leder
• Sun Tzu - Kunsten å krige, en praktisk og strategisk ledelsesbok
• Livsfilosofi av Arne Næss – ikke en ren ledelsesbok, men kan trigge selvrefleksjon som er avgjørende som leder

Tekst: Inger Lise Kontochristos             Foto: privat og Istock.com