Genene våre er mer avgjørende enn vi tror

Forsker og historieformidler Sturla Ellingvåg kan fortelle at Norge er et konkurransesamfunn på svært mange områder, spesielt innen idrett og i næringslivet.

– Samtidig har vi også en samarbeids- og delingskultur som faktisk kan spores helt tilbake til steinalderen, og er grunnen til at vi har en god del konfliktsky ledere og har så stor grad av konformitet i samfunnet vårt.

– Dette kan virke mot oss, noe jeg ofte ser eksempler på, men kan også utnyttes til vår fordel. Konkurranse i kombinasjon med en sterk samarbeidskultur kan være sterke motsetninger, for eksempel er det noe av forklaringen til at vi har relativt mange tilfeller av «la det skure-lederskap» i Norge. Men de kan også brukes på riktig måte der resultatet blir nettopp råskap og innovasjon. Tenk jegeren møter krigeren, som blir til vikingen. Det er nettopp dette jeg forklarer betydningen av til næringslivsledere.

– Dette er ny kunnskap basert på ny forskning som kan være gull verdt for bedrifter og ledere. Det bør være viktige momenter i ansettelsesprosesser, og spesielt er det viktig innsikt å bruke til utvikling av medarbeidere og ledere, og det kan være avgjørende når du som leder skal sette sammen team til prosjekter.  

Arbeidet til Ellingvåg er basert på DNA-forskning som viser at genene betyr mer for oss enn hva vi før trodde. Ikke bare individuelt, om du for eksempel er mest konkurranse- eller samarbeidsmenneske, men også kollektivt. Ellingvåg mener at en bedre forståelse for disse nye kunnskaper om norsk og skandinavisk historie helt klart har noe å si for hvordan vi styrer bedrifter og er som ledere.

– Enkelt fortalt er Skandinavia spesielt av to grunner. Det første dreier seg om at i Norge og Sverige har en mye større andel av jegerne fra steinalderen overlevd til våre dager. Vi har en annen genetisk sammensetning enn resten av Europa. Nå skal det sies at det finnes forskjeller overalt, men vi er litt spesielle, og det kan vi utnytte positivt. Samarbeids- og delingskulturen til The Attacking Vikings, alpinlandslaget vårt, er et godt eksempel på dette. For det er spesielt når Aleksander Aamodt Kilde kjører ned til førsteplass i utfor, som i OL nå nylig, og det første han gjør etter målgang, er å gi tips opp til neste nordmann på start om hvordan han kan slå ham. Dette er et godt eksempel på norsk delingskultur.

– For det andre så er mange ikke klar over hvor langt nord Skandinavia egentlig er, og hva det har betydd for vår kystkultur gjennom tusenvis av år. Tenk på at våre forfedre brukte båter i åpent hav for over 9 000 år siden. De måtte være avanserte for å overleve i så marginale omgivelser. Det er ikke for ingenting at den mest innovative næringsklyngen innen shipping i Norge er på Sunnmøre mellom Stadt og Hustadvika, hvor det i all tid har vært blant de farligste områdene å seile. Vår geografi har skapt en helt særegen kultur som er relevant for oss i dag.

Kart av den arktiske sirkelen som viser hvor langt nord Norge ligger.

– Som historiker ser jeg hvordan kombinasjonen råskap og innovasjon har vært noe helt spesielt i Norge i vikingtiden og langt bakover i tid. Nøkkelen ligger i hvordan samarbeid og konkurranse best kan kombineres. Har du for eksempel for mange samarbeidsmennesker i et team, kan resultatet bli dårlig fremdrift, lite fokus på prosjektet og/eller rammer, og at få eller ingen respekterer hierarki. Samarbeidsmennesker har en lei tendens til å slå seg sammen mot konkurransemenneskene som er fokusert på resultat og måloppnåelse, og det blir ofte lite produktivt.

– Putter du for mange konkurransemennesker sammen i prosjekter, kan kvaliteten forringes. Delingskulturen kan også være en utfordring sammen med konformitet – for mange kan det være en trussel å dele informasjon til andre. 

– Løsningen ligger i å komponere gode team og ha gode ansettelsesprosesser. Det hjelper også med en god bedriftskultur med sunn konkurranse som gir rom for både samarbeid og råskap, og ikke minst feiling. Jeg mener at det faktisk finnes en matematisk formel her for optimalt resultat. Fremstillingen min er noe forenklet, men jeg har satt det litt på spissen for å få frem nyansene og mulighetene som ligger her. De er store, for dette er ukjent for mange.

Ellingvåg forteller at forsvarsfolk har de siste månedene vært ute i mediene og snakket positivt om NATOs og Norges ledelsesstil, som står i stor kontrast til den russiske – og her er det mange paralleller til idretten. Begrepet oppdragsbasert ledelse er nettopp et resultat av en god kombinasjon samarbeid og innovasjon, som under de rette forutsetningene kan skape råskap.

– Når det gjelder råskap, så produserer vi egentlig feil typer mennesker i samfunnet vårt. Det er en sakte prosess, men konformitetssamfunnet vårt er i ferd med å vinne over vinnerne. Tidligere direktør for Kulturhistorisk Museum, dansken Rane Willerslev, har fremmet dette særlig bra i danske medier: Vi trenger ikke alle skolelysene, for med dem skaper vi bare mer av en korrekthetskultur som verken fremmer innovasjon eller råskap. Det han mener, er at vi ikke trenger eksperter som kan svare korrekt på ethvert spørsmål. Men for hver danske (eller nordmann) som blir skolelys og gode korrekthetsmennesker, finnes det titusen flere i Kina og India. Vi taper på mengde alene i internasjonal konkurranse. Det vi trenger, er råskap og innovasjon, mener Rane.

– Jeg støtter opp om det, og vil legge til at særlig i Skandinavia har vi spesielt gode forutsetninger for råskap og innovasjon. Men det kommer an på menneskene, samfunnsutviklingen vår og skolesystemet. Nikolai Tangen sa det så fint for noen dager siden til Norges beste unge ledere: Karakterer er ikke alt, det er karakteren din som er alt. Og så ba han dem utforske verden, lære seg språk og skaffe seg litt “grit”.
 

På spørsmål om hvordan ledere bør jobbe med innovasjon i konkurransesituasjoner, svarer Ellingvåg at det først og fremst må være lov å feile, så lenge man lærer av det.

– I mange andre kulturer er det å feile forbundet med tap av ansikt og integritet, men ikke hos oss. Det er de som reiser seg opp igjen, sterkere enn før, som har lært, som virkelig får det til. De som har litt “grit”, som Tangen påpekte, altså stayer-evne og ikke gir opp. De fortjener belønning for sin innsats. Innovasjon handler jo i hovedsak om prøving og feiling. Hvis alt skal være helt perfekt, som det ofte er i en korrekthetskultur, er det vanskelig å vite om ting går bra, om det kunne gått bedre, i tillegg til at en kan bygge opp en frykt for å feile. Det skaper stagnasjon og ikke innovasjon. Kunsten er å bygge et miljø som kan dyrke dette i gode, trygge rammer. Det krever takhøyde, god og lett kommunikasjon, og ikke minst rom for både råskap og konkurransemennesker i kombinasjon med vår samarbeids- og delingskultur.

– De jeg har sett som virkelig får dette til, bruker sunn konkurranse, humor og kløkt. De er flinke til å ansette de rette menneskene, og spesielt er de flinke på utvikling for å få frem potensialet i oss.

– Det som ikke fungerer så godt, er de som sier at de jobber tverrfaglig, men i praksis ikke gjør det. Mange bare fordeler oppgavene, og hvis det å jobbe tverrfaglig bare er en arbeidsfordeling uten overlapping av kunnskap eller fagområder, da har man ingen god delingskultur. Dette er fordeler som vi har, som ligger i genene våre, men som vi ikke bruker. I riktig gamle dager kunne det å dele kunnskap være farlig og det er klart at vi har arvet noe fra dette, det vil si at for mange er vi nesten programmert til ikke å dele kunnskap, for det forbindes med noe negativt. Da virker heller ikke innovasjon godt. Men dette er det fullt mulig å snu gjennom individuell oppfølging, kursing og å legge til rette for personlig utvikling og ny kunnskap.

Det norske forsvaret er et godt eksempel på det vi kaller for oppdragsbasert ledelse, mener Ellingvåg.

– Hovedlærer ved Krigsskolen, Johannes Kibsgaard, beskriver det som at du forteller de undergitte både hva de skal gjøre og hvorfor de skal gjøre det, men du forteller aldri hvordan de skal gjøre det. Hvorfor noe skal gjøres, er alltid viktigere enn hva som skal gjøres. Dette høster kreativitet, men skaper også eierskap til prosjekter.

– Alle setter pris på å ha eierskap til suksesshistorier. Kunsten er å gi medarbeidere en følelse av eierskap, for det er vel ikke overraskende at mange ledere kan falle for å skinne litt på sosiale medier og andre steder ved å bruke suksesshistorier til å bygge sitt eget navn, ettermæle og karriere. I en god delingskultur er det avklart hvem som bidrar og hva som er målet, og hvis alle er med på å dra prosjektet i samme retning, faller det meste på plass. Men da er det viktig å prioritere anerkjennelsen, altså belønningen. Gjenbruk av gode team er viktig, men de må også utvikles i innovasjonens ånd, avslutter Ellingvåg.

Innovasjon handler mye om prøving og feiling, ikke minst å skape en god kultur og forståelse for hvorfor det kan være bra å feile. Se bare på hvorfor de sliter med innovasjon i Kina. De er verdensmestere på å kopiere, men har ikke en kultur for prøving og feiling. Frykten for tap av ansikt ødelegger alle forsøk på prøving, og er det først gjort en feil, er det umulig å finne ut hvor feilen ble gjort for å gjøre forbedringer. I Kina er det ikke bra å feile, i motsetning til mange steder i Vesten. Som Elon Musk har sagt: If things are not failing, you are not innovating enough. For mye konkurranse i en bedrift, kan skape fallhøyder som motvirker innovasjon. På samme måte kan for mye fokus på samarbeid ødelegge helt for innovasjon. Du trenger råskap for å skape god innovasjon. Det krever kunnskap, forståelse og erfaring for å utnytte dette til det fulle.

Les også: Innovasjon handler ikke nødvendigvis om de store og mystiske tingene - ledernytt.no

Jeg har 18 års erfaring med å lede forskningsekspedisjoner til mange land. Prosjektene har alltid vært tverrfaglige med deltakere fra flere land, og jeg er stolt av at vi har nådd alle våre mål og aldri har opplevd verken kriser eller noe negativt av betydelig grad.

• Nøkkelen i forkant for meg handler om tre ting: Gode forberedelser, hente inn de rette menneskene til hvert prosjekt og å tilegne meg gode kunnskaper om kultur, språk, historie og våre samarbeidspartnere.
• For teamene mine jobber jeg primært med to ting: Å legge til rette for improvisasjon og tilpasningsevne underveis. At vi bruker kommunikasjon, kløkt og humor sammen for å nå vårt felles mål som én gruppe, som i et vikingskip på tokt.

Norge ligger såpass langt nord at man egentlig ikke skal kunne overleve her. Det var et så marginalt samfunn i steinalderen der alle måtte bidra, som formet en sterk samarbeids- og delingskultur. Man kunne for eksempel ikke hatt slaver fra andre land, for de hadde ikke overlevd. En konsekvens av dette er at det egalitære samfunnet og sosialdemokratiet vårt i dag er rotet i den nordiske steinalderen.

Steinalderfolk i Norge gjorde det bra i mange tusen år, men så kom jordbrukerne, og etter hvert krigerne. Krigerne var de som tok over hele samfunnet, og som hele vår konkurransekultur og klassesamfunnet stammer fra. Kombinasjonen samarbeid og konkurranse ble tvunget frem gjennom bronsealderen, og nøkkelen her har med lys hud å gjøre. Jordbrukerne kunne ikke overleve så langt nord på grunn av lite sollys, som har med mangel på D-vitamin å gjøre. Det var først da jordbrukerne blandet seg med steinaldermenneskene at våre forfedre fikk de to genene for lys hud, og dermed kunne overleve så langt mot nord. Krigerne hadde ikke noe annet valg enn å samarbeide med de som var lengst oppe i nord, der det også var mange naturressurser. Det er derfor jegerne i mye større grad overlevde i Skandinavia enn i resten av Europa. Det er noe vi bør ta innover oss, fordi det har noe å gjøre med hvordan samfunnet fungerer selv i dag.

• Sjekk ut podcast-serien der Ellingvåg intervjues av Wolfgang Wee: 12.000 år med norsk historie.
• Ellingvågs kronikk i Nordnorsk debatt.