portrett2_cropped_450x431.jpg1) Bedriften gjennomfører endringene, fordi risikoen ved ikke å gjøre endringene er uakseptabelt høy. Eksempler på slike endringer kan være digital transformasjon (strategisk/kunde/markedsrisiko), erstatte et økonomisystem basert på avleggs teknologi og manglende støtte for endringer i avgiftsberegninger (operasjonell og compliance/omdømme risiko).

2) Bedriften gjennomfører endringene, fordi business caset tilsier at det vil være en lønnsom investering for bedriften. Lønnsomme investeringer handler grovt sett enten om å øke inntektene, redusere kostnadene, eller begge deler. Eksempler på slike endringer kan være produkt- og forretningsutvikling (salg til nye kunder eller økt salg til eksisterende kunder), virtualisering eller «cloudifisering» av IT- infrastruktur og applikasjoner (reduserte lisens- og forvaltningskostnader, mv.)

Større endringer (transformasjoner) handler i liten grad om «harde» elementer som erstattede IT-systemer, nye systemrutiner og endrede arbeidsflytdiagrammer. Ja, disse tingene må selvfølgelig gjøres riktig når de er en del av en organisatorisk endring, men vil ofte være av underordnet betydning sammenlignet med den betydningen en vellykket endring av de «myke» elementene i transformasjonen har. Og de myke elementene handler om de menneskene som arbeider i og med virksomheten, og deres vilje og evne til å gå gjennom sin egen individuelle transformasjon.

Eksempler på endringer som den enkelte arbeidstaker må gjennom ved større transformasjoner kan være nye arbeidsoppgaver, ny(e) leder(e) og medarbeidere, nye støttesystemer for arbeidsoppgavene, nye rutiner/måter å gjøre nye og gamle arbeidsoppgaver på, etc. Alt dette krever vilje (og evne) til omstilling: Kanskje menneskene trenger påfyll både innenfor «harde» (faglige) ferdigheter og «myke» (relasjonelle) ferdigheter. [1]

Vi vet også at vi har oddsen imot oss når det gjelder vellykkede transformasjoner, mye forskningsmateriale indikerer at 60-80% av større endringer ikke anses som vellykkede. [2-4]

OK, vi vet altså så langt at den menneskelige vilje og evne utgjør en betydelig, eller til og med hoveddel av gevinstrealiseringen. Vi har også lært at vi har dårlige odds for å gjennomføre en vellykket transformasjon. (Og en mislykket transformasjon betyr da også at gevinstrealiseringen kan forsvinne som dugg for sola!).

Eksisterer metodikk som kan hjelpe organisasjonen til å gjennomføre en vellykket transformasjon?

Svaret er; Ja. (ikke så overraskende kanskje…)

Her ser du en sammenstilling av to av de kanskje mest kjente; «Kotters 8 steg» og en utvidet versjon av «ADKAR» modellen. [5, 6]

Legg merke til at i kolonnen lengst til høyre angir vi de ulike «sinnstilstander» [7] som de fleste av oss i større eller mindre grad gjennomgår når vi må forholde oss til (antatt negative) endringer. Hvordan vi kan/bør takle de negative følelsene som endringen kan trigge hos oss, diskuteres under tabellen.

Prosjekt-fase

Kotters 8 steg

«BØMKEF» (ADKAR)

«Sinnstilstand»

(Conners 8 faser)

Prosjekt-

Oppstart

 

 

Stabilitet: («Status quo», FØR transformasjonen blir kjentgjort)

1: Skape en følelse av at det haster (med å gjøre endringen)

 

Bevissthet: Den enkelte ansattes bevissthet rundt organisasjonens behov for endring.

Handlingslammelse: Manglende forståelse for HVA endringen er, og HVORDAN den påvirker (meg)

Prosjekt-gjennom føring

2: Etablér et team med evne og vilje til å lede endringen

 

Ønske: Ønsker den ansatte å delta i og støtte opp om endringsprosessen?

Fornektelse:

Informasjon om endringen avvises, «dette gjelder ikke meg», «dette går over»

Sinne/Frustrasjon:

Endringen er «kommet for å bli», og menneskets forsvarsreaksjon (sinne) påvirker omgivelsene: Familie, venner, kollegaer.

3: Etablér en visjon og understøttende strategi

Motivasjon: Gir en indikasjon på den ansattes motivasjon til å endre seg.

4: Invitér et større antall til dugnad: De som omfavner endringen, og vil bidra i endringsarbeidet

Kunnskap: Er relatert til organisasjonens og individets kunnskap i forhold til hva som må til for å kunne endre posisjon.

Forhandlinger:

Her vil mennesket forsøke å unngå/minimere de oppgaver og konsekvenser de opplever som negative: Gjøre A, men ikke B. Redusert innsats. Forlengede tidsfrister, omplasseringer, mv. Fasen markerer starten på aksept av endringen.

5: Fjern hindringer for endring; (endre) systemer eller de strukturer som er en risiko for realisering av visjonen

Evne: Evne eller vilje til å gjennomføre nødvendige aktiviteter, prosesser og endringer (i måten man gjennomfører arbeidsoppgaver på, holdninger og motivasjon) som vil påvirke kunnskapen til organisasjonen og den enkelte ansatte.

Depresjon/Resignasjon:

Manglende energi og nedstemthet kan prege oss i denne fasen, vi tar inn over oss den fulle konsekvensen av hva transformasjonen vil innebære.

Testing av grenser og omfang:

(Følelse av) kontroll er viktig for opplevd suksess. Kontroll forsøker vi å oppnå gjennom å redefinere mål og krav innenfor de (nye) begrensinger og krav som transformasjonen pålegger oss.

6: Sørg for at små og store milepæler og leveranser synliggjøres, rapporteres og markeres.

 

Prosjekt-avslutning

7: Når endringens troverdighet og gjennomslagskraft øker; endre styringsprinsipper og understøttende systemer i tråd med visjonen.

 

Aksept:

Det er både et ønske og et mål om at alle vi som omfattes av transformasjonen aksepterer den (vi trenger ikke like den), og «gjør det beste ut av den.

 

8: Virksomheten “lever ut” endringen: Ledelsen gir støtte til endringen. Kultur og visjon forsterker endringsbudskapet

Forsterkning: Kunnskapen og viljen til å forsterke endringen slik at den vedvarer (etter prosjektets avslutning) og gir gevinster på sikt.

 

«Sinnstilstandene» lengst til høyre følger også et tidsløp. Men, her er det ikke gitt at alle mennesker marsjerer i takt. Noen når «Aksept» fasen raskt, noen går gjennom alle sinnstilstandene flere ganger før transformasjonen er ferdig, og noen når aldri «Aksept»fasen i det hele tatt.

For de av oss som ikke når Akseptfasen, så kan konsekvensen være økt sykefravær, vi vil søke oss vekk fra prosjektet, enheten eller gå til det skritt å skifte arbeidsgiver.

Det er to dimensjoner som kan gi oss en pekepinn på hvordan budskapet om endring bør formidles for å sikre en så vellykket transformasjon som mulig:

Dimensjon 1: Personlighetstype: Hvordan den enkelte av oss «tar inn» budskapet ifh.t. endring tilsier at budskapet må skreddersys for størst mulig effekt overfor det enkelte menneske. Ulike verktøy for kategorisering av personlighetstyper og «hvordan» disse personlighetstypene «bør» ha budskap om endring servert [8ab] eksisterer som kan hjelpe oss i dette arbeidet. Vi anser personlighetstype for å være mindre viktig i formidlingsarbeidet enn dimensjon 2 nedenfor:

Dimensjon 2: Ytre vs. indre motivasjon (som drivkraft for å leve ut transformasjonen): [9] Begge deler kan inngå i sikring av menneskers oppslutning om endringen de og organisasjonen skal gjennom: Å appellere/fremheve de potensielle fordelene og godene for den enkelte kan løfte den indre motivasjonen. (Endrede arbeidsoppgaver, ta i bruk nytt IT-system, etc.: = ny kompetanse ervervet.  Den ytre motivasjonen kan synliggjøre transformasjonen ytterligere, fortrinnsvis i form av belønning og ikke straff: Markering ved oppnådde milepæler i transformasjonen (alt fra kake til bonus, (offentlig) anerkjennelse til den enkelte pga. holdninger/innsats/resultater, mv.)

Oppsummert så er altså en helt sentral del av gevinstrealiseringen; å få det enkelte menneske til å slutte opp om transformasjonen.  Metodikk eksisterer som støtter oss med gjennomføring av transformasjonens ulike faser, vi etablerer tiltak for å høyne ytre og indre motivasjon, og derigjennom legge til rette for at menneskene i størst mulig grad slutter opp om endringen.

Refererte kilder:

[1]: «Hard» vs «Soft» skills / [2]: 60% of transformations fail / [3]: 70% of transformations fail / [4]: 75-80 of transformations fail / [5]: Kotters 8 faser / [6]: ADKAR-modellen

[7]: Motstandsfaser mot (antatt negativ) endring / [8a]: Personlighetstyper / [8b]: Myers-Briggs Personlighetstyper – tilpasning endringer / [9]: Intrinsic and Extrinsic Motivations

TEKST: Vidar Degrum jobber som forretningsrådgiver i Sopra Steria, både innen operative tjenesteleveranser så vel som strategisk rådgiving. Han har økonomisk utdannelse, og har linje- og prosjektledererfaring.