Systemet kollapser

Eriksen viser til den den amerikanske psykologen Hebb, som sier at vi mennesker har et optimalt stimulasjonsnivå kalt OSN. Dette innebærer at vi har tilstrekkelige menneskelige og faglige ressurser i forhold til kravene vi blir stilt ovenfor.

– Vi som mennesker har stort sett ressurser nok til å klare de utfordringene vi får. Men med alle endringene vi har akkurat nå, får vi flere utfordringer enn nervesystemet vårt kan klare, og vi begynner vi å bli stresset.  Vi prøver å løse det ved å gå tidligere på jobb og dra senere hjem.  Den innsatsen som før var bra nok, er ikke det lenger. Når vi gjør alt vi kan over tid, og det likevel ikke er tilstrekkelig, så begynner vi å bli redde for om vi er gode nok. Om vi kommer til å beholde jobben. Vi går i fryktmodus, og dette eskalerer. Noe av det som skjer er at belønningshormonene i systemet slutter helt å bli produsert. Vi begynner å bli deprimerte. Når vi har vært deprimert en tid, så er systemet så utmattet at det kollapser.

– Vi effektiviserer, vi gjør LEAN-prosjekter, vi lager innsparinger – alt på kort sikt. Når vi har fokus på besparelser, opplever medarbeiderne at de ikke kan gjøre det bra nok lenger. De føler ikke at deres faglighet kan brukes i like stor grad som før, noe gir en følelse av avmakt. Ting gir mindre og mindre mening. Verdigrunnlaget blir tynnere og tynnere. Det kan ikke vi som artsvesen leve med. Mennesket som artsvesen er svært ansvarlig. Det er viktig for oss å yte vårt beste. Det er viktig for oss å vite at vi gjør det godt nok. Konflikten mellom dette og det at vi føler at vi ikke lenger kan gjøre det godt nok, uansett hva vi gjør, blir en kamp. Denne kampen foregår innvendig, på et psykologisk plan. Det vises ikke utenpå, men stresser oss noe helt utrolig.

– Det gjør medarbeiderne demotivert og avmektig. Ikke fordi de ikke vil, fordi vi vil gjerne tilpasse oss. Men det etiske og verdimessige i denne konflikten er noe vi mennesker ikke klarer å håndtere, fordi vi er så ansvarlige. Det er egentlig et sunnhetstegn at vi ikke klarer det – det sier noe om at vår samvittighet, vår etikk og moral er i orden.

Trivsel og mening er stikkord

Eriksen peker på at endringer kan være positive, når vi bare har rett fokus på hvordan vi takler dem.

– Endringer kan gjøre at vi blir rystet på en positiv måte. Nå må vi finne ut hvor vi har noen prosesser som kan gjøres mer effektive. Nå skal vi finne ut av hvordan vi kan lage noen strukturer som gir mening og som gjør at vi får mest mulig ut av våre eksisterende menneskelige og økonomiske ressurser. Dette er bra. Men – vår måte å gjøre endringer på, er å gjøre mer av det samme. Vi tror at vi kan fortsette å spare og si opp folk, slik at det blir færre og færre varme hender. Det betyr at vi forlanger av medarbeiderne at de skal blir skarpere på å levere kjernetjenesten, men vi reduserer stadig muligheten deres til å faktisk levere denne kjernetjenesten. Hvis vi skal bruke endringer til noe positivt, og ikke bare tror at vi kan fortsette å spare og kutte, så kan dette bidra til bedre endringer.

– Vi må faktisk stille oss selv nøkkelspørsmålet «Hvordan kan jeg skape mer trivsel?» Hva er det egentlig som skaper trivsel for våre medarbeidere? Hvordan er psykologien hos mennesker som går gjennom endringer? Endringer er et ordentlig springbrett for ledere og medarbeidere for å bli enda mer innovative. Vi kan nemlig ikke fortsette å spare oss ut av det, vi må finne innovative løsninger. Men det som skjer i dag, er at det ikke er mer saft i sitronene. Vi kan ikke presse sykehusene mer. Vi kan ikke presse sykepleierne mer. Vi kan ikke presse lærerne og pedagogene mer. Vi tror at vi kan det, men det stemmer ikke. Hvis ikke snart våkner opp, får vi en gedigen stressepidemi. Fordi vi ikke lytter til hva medarbeiderne sier eller hva forskningen sier.

Løpende feedback

Eriksen forteller at lederen bør begynne å lytte til hva medarbeiderne forteller om hva som gir trivsel og hva som ikke gir trivsel.

– Medarbeiderne har behov for mye løpende feedback på om de gjør det godt nok. Fordi de hele tiden må slakke på verdiene og fagligheten, og de ikke har tid til nærvær med de menneskene de skal utføre kjernetjenesten ovenfor. De har dårlig samvittighet, og de føler grunnleggende at de ikke gjør det godt nok. Derfor er det viktig at lederne er klar over at medarbeiderne har behov for mye mer oppmerksomhet, mye mer nærvær, mye mer feedback. De må være flinke til å gi anerkjennelse på det de faktisk utfører.

– Det er også viktig at lederen og medarbeideren i fellesskap finner ut av hva vi gjør med disse kravene til konstant målstyring, administrering og registrering. Hvordan vi kan avbyråkratisere systemene. Hvordan lederne kan gi medarbeiderne mer tid til den egentlige kjerneytelsen, i en virkelighet der det er mindre penger og ressurser til å utføre den. Dette kan ikke medarbeiderne gjøre selv. Lederne må gå til sine ledere og si at hvis vi skal klare å levere tjenesten, må vi redusere byråkratiseringen og byrden med administrasjon og målstyring. Vi måler på tall i stedet for å finne ut hva som egentlig fungerer for medarbeiderne. Det gir ingen mening for medarbeiderne å bruke tiden på Excel-ark og datamaskin, i stedet for det de er gode til, nemlig deres faglige kompetanse i relasjon til de de jobber med – enten det er pasienter, elever, studenter, innbyggere eller andre, avslutter Eriksen.

Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Henrik Bjerg