Har du de rette folkene på bussen?

– Grunnleggende sett skaper digitaliseringen verdi på tre måter: Enten ved at kostnadene blir lavere, at brukeropplevelsen blir bedre, eller ved nettverkseffekter som styrker kundetilbudet. Og selvsagt da aller best: En kombinasjon av de tre.

– Hvis du for eksempel handler på Oda, tar det mindre tid enn å gå i butikken, og gir du tid verdi, er kostnaden dermed lavere. Det er en langt bedre opplevelse å følge strømforbruket ditt kontinuerlig på Tibber og å bli intensivert til å tilpasse det, enn å få en regning en gang i måneden «ut av det blå». Å bruke Mitt Anbud til å la håndverkere konkurrere om jobben du vil ha gjort, vil øke kvalitet og senke pris sammenlignet med å ringe helt tilfeldig basert på oppføringer i Gule Sider. Jo flere håndverkere som byr, jo flere kunder vil tilby oppdrag, desto mer attraktivt for begge parter. Altså en klassisk nettverkseffekt.

Pedersen hevder at de som blir mest påvirket av digitaliseringen så langt foruten teknologiske produkter og tjenester, er media og underholdning, retail (detaljhandel) og finansielle tjenester.

– Men munnhellet «Alt som kan bli digitalisert, vil bli digitalisert» er dekkende. Hvilken bransje som over tid vil påvirkes mest, er det vanskelig å ha overblikk over, men la oss ta et tenkt eksempel: Om vi skulle få selvkjørende biler, vil neppe kjøreskolelærer være det mest populære fremtidsyrket. Skal vi ta slike biler i bruk, må de kollidere sjeldnere og med mindre skade enn menneskelige sjåfører gjør. Oppnås det, reduseres behovet for blant annet forsikring, reservedeler og reparasjoner. Du kan formodentlig ta bilen hjem etter en tur på byen. Dermed påvirkes drosjenæring og offentlig transport. Slik kan vi holde på.

– Det sentrale poenget er at digitalisering kan ha betydelige effekter på tilstøtende bransjer. Men det gir samtidig også en mulighet for bransjeglidning. Medieselskaper kan for eksempel engasjere seg i folkefinansiering. En kombinasjon som gir mening med tanke på antall kontaktpunkter med fri kapital et medieselskap er i kontakt med daglig.

Pedersen påpeker at lederutfordringene vil variere avhengig av om du er en start-up eller en etablert virksomhet.

– For de etablerte er det viktigste å flytte den mentale posisjonen – vi må opptre annerledes i morgen enn i dag. Det krever mot, en klar visjon og evne til å få oppslutning om retningsendringen. Veldig mange store selskaper har i utgangspunktet betydelig innovasjonskapasitet – det er ingen mangel på ressurser, men de mangler innovasjonsevne. De blir for lenge værende i et verdensbilde på vei til historiebøkene. Ofte tuftet på den feilaktige oppfatningen at det vil være mulig å beskytte den etablerte modellen. Nykommernes tilbud er jo i startfasen som oftest svakere. Men reduserer det nye tilbudet friksjon, vil det garantert vinne over tid.

– La oss ta et svært illustrerende eksempel: Den svenske skihopperen Jan Boklöv hadde knapt noe apparat rundt seg, men revolusjonerte helt alene hoppsporten. De som hadde stor ressurstilgang – Norge, Finland, DDR (dette var før Berlinmurens fall) – hadde ikke motet til en disruptiv endring. Hos dem var det kun marginal inkrementell forbedring som var fokus. Slik er det ofte i forretningsvirksomhet også. Men Boklöv vant til og med verdenscupen fordi hans hoppstil reduserte friksjonen så mye at han hoppet lengre. Neste år var vinneren igjen finsk, for ikke noe sted er det temporære monopolet mer kortvarig enn i toppidrett.

Ifølge Pedersen er gjennomføringskraft det aller viktigste som kreves av en leder.

– Veldig mange vet hva som må gjøres, men får det ikke gjort fordi håpet om status quo er så bekvemt. Overordnet handler digital transformasjon og forretningsutvikling om strategi, prioritering og gjennomføringskraft. Og sistnevnte er den viktigste differensiatoren for de som virkelig lykkes. Så kreves det selvsagt dyp innsikt i utviklingstrekk som kan påvirke egen virksomhet, og evne og vilje til å ta beslutninger basert på data heller enn magefølelse.

– Fordi kompleksiteten er tiltagende, blir det også viktigere og viktigere å omgi seg med personer med dybdekunnskap, gjerne enkelt formulert som å «ha de rette folkene på bussen». Like viktig er det at «sjåføren» er tilgjengelig for og lytter til «passasjerene». For det er et ugjendrivelig faktum at en gjennomgripende transformasjon innebærer implementering av nye prosesser og strukturer, og ikke minst å finne ny kompetanse. Ledelse handler ikke lenger mest om kommando og kontroll, men om å fasilitere læring og utvikling, håndtere usikkerhet og kontinuerlig endring, og å sette sammen team med komplementær kompetanse.

– Ledelse handler om evnen til å inspirere andre til å nå felles mål. Følgelig: Målet må være tydelig kommunisert. Kontinuerlig dialog og informasjon for å flytte de mentale posisjonene er et nøkkelelement. Det krever at ledelsen må være synlig. Det er også særdeles viktig at de som er nærmest problemstillingene, har mandat til å ta beslutninger. Nøkkelbegrep for en endringsvillig kultur er: Innse (de brutale) fakta, ha mot, ta raske beslutninger og kommunisere godt.

– For å få oppslutning om behovet for endring er kontinuerlig kommunikasjon essensielt. Min erfaring er at det hjelper å ha både helikopterperspektiv (se langt fremover) og bruke mikroskop samtidig. Altså å vise effekter av digitaliseringen gjennom håndfaste og lett tilgjengelige eksempler som illustrerer veien mot målet.

– Måten virksomheten organiseres på er vesentlig for å redusere motstand. Selv er jeg overbevist om at det som i organisasjonsteori kalles for strukturell ambidekstri – altså at den etablerte virksomheten skilles fra den utforskende – er en nøkkelfaktor for suksess. Det gir størst mulighet for at selskapet kan utnytte sin eksisterende forretningsmodell, samtidig som de utforsker alternativer som kan muliggjøre langsiktig vekst. Uten denne organiseringen er det overveiende sannsynlig at den etablerte virksomheten får overtaket, og den er nesten alltid for konservativ, avslutter Pedersen.

Mest skjebnesvangert er det å undervurdere den langsiktige effekten av digitaliseringens effekter på forretningsmodeller og kunderelasjoner. En mulighet for å gjøre det er å omfavne enhver “new kid on the block”, istedenfor å fokusere langsiktig på de fundamentale driverne. Ikke vær kortsiktig.

• Flytt mentale posisjoner – inngrodde oppfatninger og generaliseringer er ofte et hinder for utvikling
• Ha en krystallklar ambisjon – fotoavdelingen i Apple er et eksempel til etterfølgelse: Flere tar bedre bilder oftere!
• Vær synlig som leder
• Å gjøre de riktige tingene er viktigere enn å gjøre ting riktig
• Legg til rette for at feil folk fremmer de riktige ideene

Rollen til digitale ledere vil være fremtredende ettersom de vil trenge å styre, designe og bygge systemer som skaper en inkluderende fremtid for alle. Her er strategier for å skape ledelse på alle nivåer.

Bygg deltakelse og ansvarlighet. Ledere må styrke teamene sine til å jobbe med autonomi og frihet, og til å ta beslutninger. Organisasjoner må skape ledere på alle nivåer ved å bygge deltakelse og ansvarlighet. Hvert medlem av teamet bør oppmuntres til å bidra med ideer, innsikt og kunnskap for å nå felles mål, og ledere må lære av folk som jobber på bakken, ta innspill og stole på dem.

Gi retning, klarhet og hensikt. Ledere må kommunisere med formål og gi retning, skape en overbevisende visjon og kommunisere slik at alle forstår hva teamet prøver å oppnå – og hvorfor. Gode ​​ledere har evnen til å tyde kompleksitet og presentere enkle steg for å oppnå en oppgave.

Gi folk mulighet til å eksperimentere, innovere og utføre. Ledere må drive innovasjon og eksperimentering, og kontinuerlig utvikle seg for å møte dynamiske behov. Når organisasjoner skaper en læringskultur, fører feil og eksperimenter til oppfinnelser og innovasjoner. Å skape ledelse på alle nivåer gir støtten som kreves for at team skal gjenta veien til suksess.

Bygge broer og finne løsninger. Ledere som forstår verdien av mangfold, inkludering og åpenhet, kan navigere i utfordringene med teknologiske forstyrrelser. Ledere trenger forståelse for ulike forretningsfunksjoner, bransjer og teknologier for å konseptualisere de riktige løsningene for nye situasjoner. Det vil være viktig for team å være fordomsfrie og benytte seg av nye veier for vekst utenfor deres komfortsoner.

Agile team og raske beslutninger. Digitalt lederskap krever tilpasningsevne til å håndtere press og konstante endringer, og til å ta beslutninger med smidighet. Prosjektene du jobber med, kan miste betydning veldig raskt, og da bør man stole på eksperter som kan få det hele opp og gå igjen, snu skuta og vise veien videre.

Konstant evolusjon og ny kompetanse. Ledere trenger raskhet for å tilpasse seg og utstyre teamene sine med ferdigheter for fremtiden. Innovasjoner og disruptiv teknologi vil ha stor betydning for arbeidsstyrker, prosesser, bedrifter og bransjer. Den digitale lederen må ta tak i kompetansehullene, forberede seg selv og teamene til å møte fremtiden ved å skape et miljø med livslang læring. Med bruk av ny teknologi og løsninger vil nye yrker, ferdigheter og bransjer oppstå.

_{Kilde: weforum.org}