Likevel er det denne nesten magiske overbevisningskraften som gang på gang fører til store oppslag, og nyhetsartikler. Hva kan dagens ledere lære av journalistene? Og er det mulig å ta i bruk intervjuteknikker for å styrke relasjonen med de ansatte, og få større gjennomslagskraft med samarbeidspartnere?
Intervjuer blir kanskje mest brukt av ledere ved nyansettelser, men det finnes flere bruksområder der du som leder kan bruke ulike teknikker. Ved medarbeidersamtaler kan intervjuteknikker hjelpe deg til å styrke relasjonen med den ansatte, som igjen vil føre til at den ansatte tør å åpne seg mer. Også i relasjon med samarbeidspartnere og i viktige møter kan metodene utgjøre den lille forskjellen på om du får gjennomslag for dine ideer, eller ikke.
Still åpne spørsmål
I følge journalist og kursholder Vivian Songe er det å bruke journalistens fem hjelpere, eller spørreordene, den første gylne regel når du skal gjennomføre et intervju. Stiller du åpne spørsmål, gir du intervjuobjektet muligheten til å åpne seg.
– Som intervjuer er det viktig å stille seg helt åpen og stille åpne spørsmål. Til dette bruker vi i journalistikken åpne spørreord som hvem, hva, hvor, hvordan, når og hvorfor. Hvem vet hva den du intervjuer sitter inne med? Ved å stille åpne spørsmål lukker du ikke muligheten for at det kan dukke opp elementer du ikke har tenkt på selv, sier Songe.
Bilde: Vivan Songe
Selv om du aktivt bruker spørreord og stiller åpne spørsmål er det også enkelte ting du bør passe deg for.
– Det er viktig å ikke legge inn for mange føringer i spørsmålet, da et svar kan anses som en funksjon av spørsmålet som stilles. I journalistikken lærer man også å stille et spørsmål av gangen, hvis ikke vil folk enten velge det spørsmålet de synes det er enklest å svare på, eller svare på det siste du stilte, sier Anne Hege Simonsen, førsteamanuensis ved Høgskolen i Oslo og Akershus.
Som intervjuer er det likevel viktig å vite hva hensikten med intervjuet er, og planlegge hvilke temaer man vil innom.
– Ønsker du å finne ut mer om den du intervjuer (hvem de er eller hva de faktisk mener) er det lurt å jobbe frem gode, åpne spørsmål som gir folk anledning til å fortelle, resonnere, utvikle eller argumentere - alt etter hva man er ute etter, sier Simonsen.
Vær til stede
Å gjennomføre et intervju krever at du har all din oppmerksomhet rettet mot den du intervjuer eller snakker med. Lar du tankene flyte rundt er det lett å miste oppmerksomheten, noe som lett kan forstyrre den gode flyten i samtalen. Intervju handler ikke bare om den som blir intervjuet, men også om hvor god du som intervjuer er til å følge med.
– Det er viktig å ha evnen til å reagere i øyeblikket, slik at man får muligheten til å stille oppfølgingsspørsmål og få mest mulig ut av intervjuobjektet. Evnen til å lytte er også viktig, så man ikke bare sitter og tenker på hva man skal si neste gang, sier Songe.
Likevel har man som journalist muligheten til å styre samtalen, uten å avbryte tankerekken til den man intervjuer.
– Istedenfor å si «åja» eller «ja» etter intervjuobjektet har svart på spørsmålet ditt kan du gjenta det siste han/ hun fortalte. På denne måten kommer du dypere inn i samtalen, og kan tilegne deg enda litt mer informasjon. For eksempel kan du begynne nesten spørsmål med «så du mener altså at…», forteller Songe.
Og ønsker du å avslutte intervjuet - ja, da er lukkede spørsmål et godt verktøy. På denne måten kan du forhindre at vedkommende fortsetter å prate i all evighet.
Speiling
Songe legger vekt på at det er viktig å få intervjuobjektet til å føle seg vel, da vil han eller hun åpne seg, og du vil få mer ut av intervjuet eller samtalen.
– Vi har en metode innenfor psykologien som kalles «speiling». Det vi si at man som intervjuer speiler kroppsspråket til den man intervjuer. For eksempel, er vedkommende lent fremover, så kan du også lene deg fremover. Legger de bena i kors, så legger du bena i kors, sier Songe.
Det er også viktig å gjenspeile intervjuobjektets tilstedeværelse og energi, ellers kan du som intervjuer risikere å bli ansett som enten overenergisk, eller tilbakeholden. Er intervjuobjektet tilbakeholden og snakker lavt, gjør du lurt i å til en viss grad gjøre det samme. Har du en rolig tilstedeværelse vil vedkommende kjenne seg igjen i kroppsspråket ditt, og dermed ha lettere for å åpne seg. Motsatt, hvis personen du intervjuer snakker høyt med mye energi er det bare å bli med på moroa.
– Jeg har opplevd å være i intervjusituasjoner hvor den jeg intervjuer ikke viser noe tegn på interesse og følelser, altså helt uten mimikk. Da måtte jeg jobbe veldig hardt for å få de til å åpne seg, forteller Songe. I sånne situasjoner liker jeg å bruke mye humor, så blir det ikke helt tyst og pinlig.
Det er ikke bare i intervjusammenheng at speiling kan være en nyttig metode, som leder kan du bruke denne metoden i profesjonelle relasjoner, som hos medarbeidere og samarbeidspartnere. Skal du få gjennomslagskraft for din mening eller ide, kan menneskelige relasjoner spille en stor rolle.
– Det er gjort en del undersøkelser på at dersom du speiler kroppsspråket til den du snakker med, så vil personen føle en nærmere relasjon til deg. Siden for eksempel salg handler om relasjon vil det være lettere å få til et salg dersom personene i rommet føler de har en personlig relasjon til deg. Det å være observant på deres kroppsspråk kan gi et positivt utslag, sier Songe.
I forhandlingssammenhenger er det ikke bare personlige relasjoner som spiller inn. I tillegg til å stille åpne spørsmål anbefaler Songe å lede samtalen dit du ønsker, uten å fremstå kontrollerende. Da vil du ha større sannsynlighet for å oppnå ditt ønskede resultat.
– Man kan også stille spørsmål som begge parter vet svaret på. Da designer du samtalen slik at svaret du ønsker deg kommer på riktig tidspunkt. Har dere for eksempel kommet til et kritisk punkt i samtalen eller forhandlingene så kan du stille et spørsmål som det kun finnes ett svar på. Da virker du nysgjerrig, men du har samtidig fått svaret du ville ha, sier Songe.
Motiverende intervju - oppnå endring hos den ansatte
– Motiverende intervju, eller MI er en metode som bygger på ulike psykologiske teorier, sier
Solveig Høegh-Krohn. Hun er utdannet MI-trener og jobber til daglig som kursholder i motiverende intervju.
Metoden er kanskje mest brukt blant helsepersonell, særlig i behandling av rusavhengige individer. Utover det kliniske feltet brukes metoden i ulike sammenhenger, fra saksbehandlere i NAV som ønsker å motivere jobbsøkere, til ansatte ved friskvernklinikken der hensikten er å øke motivasjon til fysisk aktivitet, og endring av kosthold. Målet med MI er at intervjuobjektet selv skal bestemme at det skal skje en endring, og deretter selv finne ut hvordan han eller hun skal iverksette endringen. I følge helsedirektoratet sine hjemmesider kan et vanlig problem for helsepersonell være at informasjon og velmente råd ikke blir fulgt opp, og derfor er MI en god metode for å oppnå endring hos pasienten.
– Som leder kan du anvende metoden i for eksempel omstillingsprosesser der du ønsker å øke de ansattes motivasjon i ulike sammenhenger. Dette kan være alt fra økt motivasjon til å endre arbeidsoppgaver, jobber mer i team, eller jobbe på andre måter. Det kan også være en metode som brukes i medarbeidersamtaler, der du som leder opplever at det er behov for å øke den ansattes motivasjon, sier Høegh-Krohn.
I følge Høegh-Krohn vil bruk av motiverende intervju som leder ha en hensikt både ved etableringen av gode arbeidsrelasjoner og økt indre motivasjon ved riktig bruk av metoden.
– Det har vært forsket mye på effekten av metoden i mange ulike sammenhenger. Det man ser er at mennesker som føler seg sett, hørt og forstått, og som sier at det finnes negative sider ved den situasjonen de er i, får lyst til å endre seg. I motiverende intervju legges det mye vekt på dette, og som leder vil fordelen være at man evner å støtte ansatte i å øke indre motivasjon og dempe motstand, sier hun.
Slik legger du opp et motiverende intervju
Høegh-Krohn legger vekt på at hensikten med å benytte seg av motiverende intervju som leder vil være å få frem et ønske om endring hos den ansatte.
– En MI-samtale vil for leder innebære å bruke de samtaleferdighetene metoden består av. Dette er åpne spørsmål, oppsummeringer, speilinger og bekreftelser. Effekten av å bruke disse ferdighetene på «rett» måte, vil være at leder formidler anerkjennelse og empati, i tillegg til å utforske perspektiver hos ansatt på en slik måte at indre motivasjon øker, sier hun.
For å gi deg som leder et konkret eksempel på hvordan du kan implementere MI-metoden i hverdagen, har Høegh-Krohn illustrert forløpet i en medarbeidersamtale.
– La oss si at du som leder har en medarbeidersamtale med en ansatt. Den ansatte finner ikke motivasjonen til å løse rutinepregede oppgaver, selv om han eller hun er en dyktig medarbeider. Det er tydelig at den ansatte bruker alt for lang tid på å løse hverdagens rutineoppgaver, og det hender også at den ansatte unnlater å gjøre disse.
Samtaleforløpet kan deles inn i tre (litt forenklede) faser. Her vil målet i samtalen være å først anerkjenne grunner for ikke-endring, for deretter å få frem den ansattes egne viktige argumenter for endring. Dette vil tilslutt bli sammensatt med lederens viktige argumenter for endring, dersom den ansatte ikke får satt ord på det.
– Den første fasen handler om å skape relasjon og utforske nåsituasjonen. Først og fremst må relasjonen i samtalen være av en slik karakter at det er mulig for ansatt å være (ganske) ærlig. Som leder oppnår du dette ved å formidle empati, anerkjennelse og akseptere den ansattes perspektiv. Her vil du som leder utforske situasjonen slik den ansatte oppfatter den nå. Dette kan gjøres ved bruk av åpne spørsmål som: «Hva tenker du om disse arbeidsoppgavene?», «Hva er det du ikke liker med dem?» «Hva er det som gjør at du syns det er vanskelig å gjennomføre dem?». Bruk speiling mellom hvert av spørsmålene, og oppsummer meningsinnholdet i det den ansatte sier. Dette skaper oversikt i samtalen, forteller Høegh-Krohn.
I den andre fasen handler det om at du som leder skal fremkalle og forsterke argumenter for endring hos den ansatte. Her vil du måtte få frem og utforske de negative konsekvensene det fører med seg dersom den ansatte ikke gjøre oppgavene sine.
– Da kan du stille spørsmål som «Hva er ulemper for deg med å bruke mye tid på arbeidsoppgavene, ev. ikke å gjøre dem?» og «Hva kan du vinne på å gjøre dem mer effektivt og strukturert?», sier hun. Denne fasen handler altså om å hjelpe den ansatte til å se de negative konsekvensene det å ikke gjøre rutineoppgavene fører med seg. Gjøres dette riktig vil motivasjonen til å gjøre ting annerledes øke, og dersom du føler at den ansatte ikke kommer med argumentene du synes er viktige - så har du også mulighet til å informere om disse i samtalen.
Den siste og tredje fasen handler om veien videre. Når det er tydelig for ansatt at det vil være hensiktsmessig å gjøre ting på en annen måte vil du og din ansatte i fellesskap kunne utforme en plan for hvordan tiden fremover skal se ut.
– Denne planen vil ta utgangspunkt i den ansattes tanker og ideer, og basere seg på den indre motivasjonen den ansatte har fått ved å selv sette ord på de ulempene nåværende atferd har for han eller henne, og de fordelene den ansatte vil oppnå ved å gjøre det på en annen måte, sier Høegh-Krohn.
TEKST: Kristin Skolem FOTO: Rony Moss og Istock.com
