– Det er krevende å internasjonalisere på bred front, men som nisjeleverandører med høy kvalitet lykkes det ofte. En av hovedutfordringene våre fremover er å fortsette denne gode utviklingen innenfor det vi kan kalle Norges tradisjonelle sektorer (der vi har dyp faglig kunnskap, f.eks. innen maritim, energi/olje og gass, forsvar, havbruk, sjømat og fiske, turisme osv.) – og samtidig utvikle nye næringsmuligheter i andre områder. Vi trenger en bredere næringslivsplattform fremover – dette vil styrke norsk næringsliv og konkurransekraft.

– Det er en rekke incentivordninger for nyskapning i Norge, i regi av det offentlige. Det har over flere år vært lagt til rette for at gründere skal komme i gang, og det har gitt resultater. I dag vokser det frem grunder-miljø og start-up klynger i flere norske byer i en takt som er imponerende. Etterhvert ser vi også at en større grad av kapital fra det private markedet finner veien til slike miljøer. Dette må vi arbeide for å forsterke så mye som mulig og hente inspirasjon fra andre steder, som for eksempel Stockholm, Tel Aviv, Silicon Valley osv. Store, etablerte norske virksomheter må arbeide mer målbevisst med å lære disse start-up-miljøene og enkeltselskapene der å kjenne. Start-up-selskapene trenger flere pilotkunder og investorer blant norske etablerte bedrifter – og norske virksomheter trenger nye ideer og inspirasjon fra nystartete teknologimiljøer.

Team Norway

Qvam påpeker at norske bedrifter er innovative, både som en dyd av nødvendighet, men også som et utslag av det han mener er en del av vår kultur.

– Norsk bedriftskultur er basert på flate organisasjoner, trygghet og åpenhet - dette er beviselig viktige ingredienser for en innovasjonskultur. Norske forskningsinstitusjoner er verdensledende på flere relevante felt og jobber tett sammen med næringslivet. Da får vi leve med at OECD i sine analyser rangerer nasjonen som helhet lavere enn vi liker på innovasjonsevne. Selvsagt er det viktig å forstå hvorfor slike resultater oppstår og lære av dette. Men, en del-forklaring her er også målemetodene som i større grad gjenspeiler sektorer vi i Norge ikke har så tungt innslag av (f.eks. farmasi).

– Vi er et lite land, med relativt sett små selskaper. Vi må derfor bli enda flinkere til å «gå ut i verden» sammen. Begrepet «Team Norway» blir benyttet av enkelte - det henspiller på betydningen av å mobilisere et team av både norske kunder (brukere), leverandørene/bedriftene i en bransje/verdikjede og myndighetene i koordinerte markedsutviklingsarbeider med konkrete, internasjonale mål. Dette er med gode resultater gjort innen turisme, sjømat, maritim næring, olje og gass og forsvarsteknologi - og kan gjøres enda bedre og bredere. På vårt beste er norsk næringsliv og norske myndigheter meget gode til å «spille en liga eller to høyere enn vi faktisk er» når vi går sammen på denne måten. Vi har etter mitt skjønn allikevel mye å lære av andre også her – for eksempel ved å kommunisere bedre på tvers mellom bedriftene som er aktive i aktuelle regioner. Jeg har selv opplevd hvordan for eksempel svensk næringsliv alltid er godt koordinert internasjonalt.

Nødvendig med skalering

Qvam forklarer at det kreves mye for å utvikle et produkt som blir verdensledende, blant annet tid, penger, langsiktige eiere, F&U, og ikke minst pilotkunder.

– Selv om norske bedrifter er innovative og flinke til å finne frem til og teste ut nye produkter, er den vanskeligste delen av innovasjonsløpet det som kommer etter dette. Denne fasen – skaleringsfasen – undervurderes svært ofte. Her er også incentivordningene fra det offentlige mindre slagkraftige. Skaleringsfasen er for de fleste norske bedrifters del det samme som internasjonaliseringsfasen – dette er konsekvensen av et lite hjemmemarked. Internasjonalisering er både tid-, kompetanse- og ressurskrevende. Bedriftene må arbeide mer med dette - og myndighetene må legge enda mer av virkemiddelapparatet opp mot skalering og internasjonalisering enn i dag. Her trengs også mer norsk Venture-kapital. Viktige spørsmål for bedriftene er f.eks. valg av alliansepartnere for skalering og internasjonalisering. Dessverre ser vi at alt for mange små og unge bedrifter selges til internasjonale aktører for tidlig i deres utvikling. Jeg er ikke negativ til internasjonalt eierskap som sådan, men jeg er opptatt av at norske oppstarts-selskaper «formerer seg» her hjemme – det vil si vokser seg store nok til selv å begynne knoppskyting. Da bygges det varige, norske kompetansemiljø, som i sin tur er basis for nye innovasjoner og start-ups. Selges slike selskaper ut for tidlig, ser vi ofte at de kompetansemiljøene de representerer forblir små, og underkritiske – og til slutt svinner hen.

Digitalisering er konkurransefordel

– I dagens konkurransemiljø er mulighetene som digitalisering gir en faktor som faktisk kan være en betydelig fordel for mindre norske bedrifter langt unna hovedmarkedene. Norske bedrifter bør derfor gjøre alt de kan for å sikre at de er langt fremme med kompetanse på digitalisering - ikke minst etablering av nye tjenester og forretningsmodeller. Slik jeg ser det er det ikke mulig å se for seg innovasjonsprosjekter i den enkelte bedrift uten et stort innslag av digitaliseringstenkning allerede fra den første design-skissen.

– Når digitalisering står så sentralt på dagsordenen som nå, diskuteres dette ofte som om det er et teknologispørsmål alene. Jeg mener at det først og fremst er et ledelses-spørsmål. Lederansvaret er ikke minst knyttet til å fostre en bedriftskultur som skaper rom og incentiver for nysgjerrighet og kreativ tenkning. Det er ikke mulig å vedta innovasjon i en bedrift – det må komme som et resultat av et kontinuerlig ønske om å forbedre, lære, vinne og bygge virksomhet i organisasjonen selv. Norske bedriftsledere trenger enda mer påfyll av kunnskap om hva som rører seg «der ute» a) blant sluttkundene til bedriftens produkter (f.eks. hvordan foretrekker kunden å kjøpe og få levert produktet? - her har vi i Norge mye å lære av Sverige for eksempel) - og b) hva skjer innen digitalisering og nye forretningsmodeller.

Fokus fremover

– Et grep alle selskaper bør ta er å kjøre hele ledelsen gjennom øvelser som tar inn over seg det nye konkurranseklimaet som oppstår i en digitalisert verden – og rett og slett forsøke å simulere hvordan bedriften kan angripes fra helt nye og kanskje ukjente aktører («blir disruptert»). Ut av slike øvelser kommer det svært ofte ideer om hva ens egen bedrift kan få til ved å tenke på seg selv som den som er «disruptoren» - dvs. den som går inn i nye tjenesteområder, andre verdikjeder osv.

– Generelt vil jeg si at i tiden fremover nå, er det to ting å fokusere på i innovasjonsarbeidet: Forstå de endringer som skjer i kundenes tenkning og preferanser, samt å forstå de store mulighetene som ligger i digitaliseringen, mest av alt knyttet til nye mulige produkter/tjenester, og forretningsmodeller og også nye alliansepartnere. Digitalisering fjerner endel av norsk næringslivs konkurranseulemper (kostnadsnivå, lite hjemmemarked, langt til de store markedene) – og gir samtidig nye forretningsmuligheter. Det er en spennende kombinasjon!

Norske bedrifters internasjonale tilstedeværelse
(kilde: undersøkelse utført av Innovasjon Norge)

Hovedkonklusjoner i undersøkelsen:

Den norske eksporten er konsentrert om svært få selskaper. Fem foretak alene står for 40 prosent av norsk eksport, de fleste av disse er innen olje- og gassrelaterte næringer. 100 selskaper står bak tre fjerdedeler av den norske eksporten. Dette gjør norsk økonomi sårbar, ettersom eksporten skal sikre Norge de pengene vi skal bruke for å kjøpe varer og tjenester fra utlandet. Med nedgangen i petroleums-produksjon, -priser, -eksport og fremtidig etterspørsel vil vi trenge flere bedrifter fra andre næringer med internasjonale ambisjoner. Vi må øke eksporten, redusere avhengigheten av olje- og gass, sikre større mangfold og gjøre norsk økonomi mindre sårbar

21 prosent av norsk eksport går til Storbritannia, 18 prosent til Tyskland, 11 prosent til Nederland og 6 prosent til Frankrike. Av våre nordiske naboland kommer Sverige høyest, med 6 prosent (tall for 2015). Det meste av norsk eksport går til Europa. Det er for så vidt ikke noe galt i det, men voksende markeder i andre verdensdeler representerer nye muligheter for norske produkter og norsk kompetanse.

Tekst: Inger Lise Kontochristos             Foto: Kongsberggruppen