Mislykkede prosjektgjennomføringer – et mysterium?

Dessverre er det mange prosjekter som har havnet i nyhetsbildet fordi de ikke har gått så bra. Så mye som opp imot 30 prosent (2019) av prosjekter over en viss størrelse går faktisk dårlig. Dette er et globalt fenomen, og har vært relativt stabilt over tid. Jeg nevner noen få fra våre hjemlige trakter; «Mongstad-skandalen» (vi snakker om overskridelser i milliardklassen), post- og varemottak og tunnel med mer i Stortinget (også kalt Thommessens undergang), og Operaen i Bjørvika som ble nesten 600 prosent dyrere enn det første estimatet.

Hva overskridelsene kommer av er antagelig sammensatt. En av årsaken til kostnadsoverskridelsene i offentlige prosjekter har ofte sammenheng med at formålet med prosjektet endres underveis, eller at noen ønsker at kvaliteten på prosjektene skal bli bedre. Dette kalles gjerne «scope creep» som ikke er uvanlig. NTNU-forsker Morten Welde nevner dette i intervju med NRK i 2018. Det handler dessverre også ofte om utilstrekkelig eierstyring. Kanskje også om manglende situasjonsforståelse? Prosjektleders rolle og egenskaper skal heller ikke undervurderes.

God prosjektledelse krever kunnskaper på en rekke områder. Som for eksempel tidsplanlegging, kostnadsestimering, risikovurderinger og ulike kvalitetsparametere. Dermed er det ikke sagt at PL skal kunne alle detaljer. Det er derfor viktig å ressurssette prosjekter med mennesker som har de rette ferdighetene.

I utgangspunktet skal PL kun levere på tre gjensidig avhengige elementer: Tid, kostnader og kvalitet. PL har ansvar og myndighet til å lede prosjektet og levere de nødvendige produktene innenfor de rammer og begrensninger som er definert av prosjekteier. PL skal dessuten motivere alle involverte til å bidra til å oppnå prosjektets mål innenfor definerte krav og forventninger (Difi, 2019).

La oss se nærmere på den siste setningen i forrige avsnitt. For meg handler det om god og effektiv ledelse. Dette er dessverre et noe forsømt område i prosjektarbeid, og burde etter min oppfatning vies mye mer oppmerksomhet. Prosjektledelse er ett ord sammensatt av to, prosjekt og ledelse. Min erfaring tilsier at det er størst fokus på prosjekt (gjerne helst styring), og dessverre mindre på ledelse.

For det første handler det om seleksjon av PLer. Min og andres erfaring (her er det lite forskning), tilsier at seleksjonsprosessen av PLer er langt mer tilfeldig enn ved andre ansettelser. Etter min oppfatning bør alle prosjektledere for det første ha kunnskaper innen anerkjente prosjektstyrings-rammeverktøy såsom f.eks. PRINCE2™ og/eller PMIs PMBOK®. I tillegg bør de ha lederutdanning og/eller ledertrening. Det siste synes det å være sparsomt med.

En avgjørende del av PLs ansvar er ledelse av de menneskelige ressursene. Det handler om å optimalisere ytelsen i prosjektet. Derfor er god og effektiv ledelse i prosjektarbeid minst like viktig som i enhver annen ledelsesprosess. God samhandling bidrar til koordinering, gjennom å øke følelsen av gjensidig avhengighet og tillit (Gerwin, 2004), som er kjennetegn ved høykvalitets samarbeidsrelasjoner. Gjennom god samhandling kan en omforent forståelse av mål, felles kunnskap, og gjensidig respekt utvikles (Gittel, 2016).

Situasjonsforståelse omfatter forståelse av den nåværende situasjonen og hvordan individer kombinerer, tolker, lagrer og gjeninnhenter informasjon (Endsley, 1995). En av prosjektmedarbeidernes – og PLs viktigste oppgaver er å finne ut hva som faktisk foregår. Risikoen for feilobservasjoner er likevel stor. Dermed også risikoen for å trekke feilaktige konklusjoner. I siste instans betyr dette en fare for å ikke oppnå tilstrekkelig god forståelse av situasjonen i prosjektet.

Endsley og Robertson (2000) anser situasjonsforståelse i team som den situasjonsforståelsen hvert teammedlem har som er nødvendig for deres eget ansvarsområde. Individene kan både sitte med egen informasjon, og sørge for at informasjon deles mellom funksjonene. Gjennom deling av informasjon og tolkninger, kan teammedlemmene sammen utvikle en delt representasjon av informasjonen. Derfor er kontinuerlig informasjonsdeling og kommunikasjon viktig.

Samhandling blir dermed et viktig element. Kjernen i samhandlingsbegrepet er tett knyttet til ledelse og handler blant annet om å vinne erfaring og lære av hverandre under prosessens gang (Torgersen og Steiro, 2009:130). PLs lederegenskaper spiller en viktig og kanskje avgjørende rolle i dette. Er du PL (som enhver annen leder) er du garantert et samtaleemne under familiemiddager.

Vi høster erfaring når vi gjør observasjoner. Det gjør medarbeiderne og (prosjekt)lederen hele tiden gjennom kommunikasjon. Kommunikasjon er lederens viktigste lederverktøy. Eller spissformulert: Uten kommunikasjon, ingen ledelse. Arbeidet med å oppnå situasjonsforståelse er som vi har sett avhengig av kommunikasjon. Derfor handler dette om at alle tilstedeværende i ledelses- og planleggingsmiljøet på en best mulig måte kan få et kognitivt grep om hva de er oppe i (og står overfor). Dette krever forståelse. Forståelsen er forskjellig fra person til person og derfor er dette komplisert. Effektiv kommunikasjon kan være med på å forbedre forståelsen.

(Prosjekt)ledelse er i høy grad håndverk og ferdigheter. Disse må trenes opp. Det tar tid, og du er selv det viktigste redskapet for å få til god kvalitet (Baustad og Sørsveen, 2006). Det er likevel lederatferden og lederarbeidsmåtene som utøves sammen med medarbeiderne og prosjekt-medlemmene som er «kritisk». Dette kan og må trenes fordi gode ledere ikke blir født, de blir trent opp.

Les også: Prosjektledelse: Ingen plan, ingen prosjektkontroll

Tekst: Johan Bergh. Han er pensjonert kommandørkaptein i Marinen. Han har innehatt en rekke leder- og fagstillinger i Forsvaret, senest som avdelingssjef for avdeling for militær ledelse og styring ved Forsvarets høgskole. Han har jobbet med ledelse, undervisning, HR og organisasjonsendringer i en rekke år.