LederNytt har snakket med Sidsel Winther Storaas som gir ledere verktøyene de trenger for å unngå å havne i en myr av motstand når endringer skal gjennomføres.

Storaas påpeker at motstand er en holdning, der vi definerer holdning som en måte å tenke på, føle, tro eller ha en mening om noe man aksepterer eller er misfornøyd med. Hun forklarer at motstand ofte kommer til syne som en atferd der vi er misfornøyde med eller reagerer negativt på det som legges frem. Da er vi enten stille skeptikere eller uttalte skeptikere.

– Den uttalte skeptikeren vil høylytt og klart si fra at de ikke er med på endringen. De er gode å ha fordi de vil kvalitetssikre endringsreisen og gi oss mulighet til å justere kursen underveis. Vi har sjelden alle svar og hele planen lagt før vi starter, slik at en uttalt skeptiker vil være nødvendig for å stoppe oss i tide. Det å tillate og lytte til uttalte skeptikere vil vise resten av virksomheten at vi er åpne for innspill og ønsker en teamtankegang. Å drepe innspillene til de uttalte skeptikerne vil gjøre det motsatte. Det gir en dårligere løsning og fostrer gruppetenkning som kan drive frem en mørk og uønsket kultur der dette blir snakket om på bakrom og misnøyen får lov til å spre seg.

– En stille skeptiker vil gjerne gå i dekning og helst vente og se om endringen går over eller kan slippe å forholde seg til endringen som blir presentert. Det er de som sitter på gjerdet og venter på at dette skal gå over slik at vi kan komme tilbake til der vi var, til det kjente og trygge. De synes det er helt fint å bruke store deler av dagen på å småsnakke om hva som skjedde i helgen, legge ferieplaner, spille kabal og surfe på internett. De blir sjelden med på endringsreisen frivillig og det er svært krevende å få dem engasjert. Endringsmotstand kommer ofte som følge av frykt og usikkerhet, og kan dermed kontres med kommunikasjon og kompetanseheving i form av informasjon og trening.

Tid og tålmodighet

Storaas understreker at når en leder skal legge til rette for mestring i en endringssituasjon, er første bud å kjenne medarbeiderne dine godt.

– Når du kjenner medarbeiderne dine, kan du på forhånd peke på hvem som reagerer positivt og hvem som reagerer negativt på et endringsbudskap. Du som nærmeste leder må være konsekvent og gå foran som en rollemodell, og du må minne toppledelsen om at dette gjelder dem også. Gjør endringsbudskapet enkelt og repeter ofte og mye. Det kan være smart å være verbal og bruke historiefortelling når du legger frem endringsbudskapet. Bruk alle tilgjengelige kanaler for kommunikasjon og bruk de fra dag én. Kompetanse tar ned endringsfrykt, og det er derfor smart å ha en kompetansestrategi basert på en kritikalitetsvurdering av endringen.

– Om du likevel opplever stor endringsmotstand, er det nødvendig med gode og konstruktive ledere og rollemodeller. Tid, trening, tålmodighet og konsekvent og vedvarende kommunikasjon på at dette ikke «går over» er også nødvendig. Dette krever at lederne er villig til å gå i en-til-en kommunikasjon for å unngå «kos med misnøye» og slå ned på denne type atferd tidlig og konsekvent. Her er det ingen fasitsvar annet enn å følge nøye med.

– Da Statoil, nå Equinor, innførte sterke og strenge sikringstiltak som følge av terroraksjonen i In Amenas i 2013, fikk alle linjeledere utdelt et ferdig opplegg med tema som skulle diskuteres i avdelingsmøter. Vi startet hvert møte med å se gjennom en film eller noen ord eller bilder i en presentasjon, før vi diskuterte tema med hjelp av spørsmål og stikkord. På denne måten ble vi alle både trent og gjort kjent med nye rutiner, nye vurderinger og nye måter å agere på, samt fikk anledning til å komme med vår frykt og bekymring i på en trygg arena med våre nærmeste kolleger.

LES OGSÅ: Slik bruker du historiefortelling som kommunikasjonsform i lederskapet ditt - ledernytt.no

Medarbeidernes rolle

Storaas forklarer at medarbeiderne også kan påvirke endringsprosesser gjennom atferd og tenkemåte.

– Når det første sjokket har dempet seg og du har fått kontroll på den umiddelbare endringsmotstanden du kjenner på, er det smart å søke informasjon, etterspørre trening og bearbeide og undersøke selv hva dette betyr for deg, din rolle og din hverdag. Prøv å motstå fristelsen med «kos med misnøye» der ledelsen og endringen blir baksnakket ved kaffemaskinen og se om du kan bidra til en bedre endringsprosess for deg og dine kolleger. En endring vil innebære usikkerhet, men all usikkerhet innebærer også muligheter. Om du er åpen og nysgjerrig for hva en endring vil innebære, vil det være bedre for deg selv, og du vil kanskje oppleve at nye og mer spennende dører åpner seg for deg fremover.

– Om du selv involverer deg, vil du også ha større muligheter til å påvirke endringen og ta eierskap til det som skal skje videre. Når du får større klarhet og innsikt i hva endringen består i og hvorfor vi velger å gjennomføre en endringsreise, vil du også kjenne at det er lettere å akseptere. Eierskap via egne bidrag er et sterkt virkemiddel for å sikre rask og effektiv implementering. Dersom både ledere og medarbeidere har vært med å kartlegge og utarbeide endringsreisen, er de allerede motiverte og engasjerte for å endre arbeidsform. Men om du ikke klarer å slippe motstanden eller merker at endringsprosessen går i en retning du ikke kan akseptere, kan det være at du bør se deg om etter andre muligheter et annet sted.

Empati og læring

– I forkant og underveis i endringsprosessen bør du som leder forstå hvilket tankesett medarbeiderne står i. Om de er trygghetssøkende eller trenger stor grad av tilhørighet, vil en endring kunne rokke ved grunnleggende og fundamentale følelser som vil oppleves som svært truende. Endringen blir da møtt med enten «fight, flight or freeze» – det vil si at de enten protesterer høylytt, velger å «melde seg ut» eller slutte, eller helt stivne av frykt. Ingen av disse reaksjonene skaper endringsvillighet eller evne til å ta imot det som kommer. Her må du som leder gå i dialog og bruke dine empatiske evner for å få de med på reisen. Jo mer du involverer de som er berørt, jo bedre utfall vil du få av endringen du ønsker å iverksette.

– En annen faktor som er viktig å kartlegge, er de andre interessepartene i en sak. Ut fra dette kan du lage en god risikoanalyse, slik at du har en god plan for både ulike scenarioer og for å utvikle en kommunikasjonsplan som gir forutsigbarhet og struktur. Det er også smart å tenke gjennom om det er behov for ny kompetanse, enten i form av kunnskap, ferdigheter eller holdninger. I så fall er det viktig å lage en kompetansestrategi og utvikle gode læremidler. Det kan være alt fra enkle, små animerte snutter på skjermer i fellesområdet, til store beredskapsøvelser der vi trener på ulike scenarier i «real time». I dag har vi mange muligheter til å formidle læring og det er derfor bare fantasien som setter grenser, avslutter Storaas

  • Storaas sine boktips/podcasttips:
    1. «The insider’s guide to culture change” – Siobhan McHale
    2. “Our Iceberg is melting” – John P. Kotter
    3. “GPS for endringsledelse” – Monika L. Eknes og Randi Kveine
    4. «Worklife» med Adam Grant
    5. Podcasten Storaas er vertskap for, «Kvalitetsprat» laget i samarbeid med Kvalitet og Risiko Norge.
 
  • Om Sidsel Storaas

    JOBB: Uavhengig konsulent, kursholder, foredragsholder, podcastvert og forfatter
    ERFARING: 25 års operativ erfaring fra forsikring, rederi og oljeselskap
    UTDANNING: Sivilingeniør Marin Teknikk og Master Black Belt i Lean Six Sigma

 

Tekst: Inger Lise Kontochristos      Foto: Kristoffer Sandven og Istock.com