Selvbestemmelse i praksis – unngå fellene og få selvgående medarbeidere

Wong påpeker at for at ledere skal lykkes med å gi medarbeiderne selvbestemmelse, må de gi dem reell autonomi gjennom å delegere både ansvar og myndighet.

– Vi mennesker har noen grunnleggende psykologiske behov, og selvbestemmelse er en av dem. Muligheten til å bestemme selv, til å ta egne valg og påvirke ting rundt oss, er noe alle mennesker psykologisk sett ønsker. Hvordan vi skal oppnå det, er det store spørsmålet. Ulike personer har ulike nivåer av dette behovet – noen ønsker hundre prosent selvbestemmelse, andre er fornøyde om de får en viss grad av det.

– Den positive effekten av selvbestemmelse hos medarbeiderne er stor. Det øker motivasjonen og bidrar til at medarbeideren utvikler seg og vokser karrieremessig. Det å få tillit, gir også en bedre relasjon til lederen. Men når det ikke fungerer, kan det også ha tydelige effekter. For lite selvbestemmelse gjør at folk føler at de ikke har kontroll, at lederen ikke stoler på dem og at de ikke får den utviklingen de ønsker. Når det for mye selvbestemmelse, kan medarbeiderne sitte med følelsen av at veldig mye er usikkert, at de ikke vet hvordan de skal navigere fordi de mangler informasjon og veiledning. Dette kan gi en følelse av hjelpeløshet og at de har blitt overlatt til seg selv.

Wong forklarer at studien hun har gjennomført, viser at selvbestemmelse er situasjonsbetinget. Det betyr at det avhenger av kontekst, personen og miljøet personen er i.

– Det er ikke gitt at lederen bare kan gi muligheten til selvbestemmelse, og så løser alt seg. Det er som å kaste en ball – når du kaster den, må noen ta imot den. Den optimale situasjonen er at lederen og medarbeideren har samme synet på hva selvbestemmelse betyr, og at medarbeideren er svært motivert når det gjelder å ta ansvar for egne valg og egen arbeidssituasjon. Den verste situasjonen er hvis lederen ikke vil at medarbeiderne skal styre seg selv, og medarbeiderne heller ikke bryr seg om det.

– Lederen og medarbeideren må sette seg ned og snakke sammen om hva selvbestemmelse betyr for dem og hva de ønsker å oppnå. Med selvbestemmelse følger det jo også ansvar, og det er det ikke alle medarbeidere som ønsker å ta. Spesielt i endringsprosesser er det mye usikkerhet, og da kan det hende at det er flere medarbeidere som ønsker veiledning og instrukser, heller enn å måtte ta ansvar selv.

– Problemet kan også ligge hos lederen. Kanskje krever ikke jobben stor grad av struktur, men lederen selv har behov for det. Da er lederen kanskje mindre villig til å «løsne på snippen» og gi selvbestemmelse til medarbeiderne, siden det fører til større usikkerhet for lederen. Det er også enkelte ledere som kun delegerer til medarbeiderne ting de ønsker å slippe å gjøre selv. Det gir heller ingen motivasjon for medarbeideren, da dette føles som tvang. Eller at de gir ansvar videre, men at det ikke følger noen veiledning med.

– Graden av selvbestemmelse varierer også ut fra hvilken type jobb det er snakk om. Medarbeidere i yrker med stor grad av frihet og muligheter for påvirkning, vil naturlig være mer motiverte når det gjelder å ta ansvar for eget arbeid, enn medarbeidere i yrker som er preget av rutiner, kontroll og struktur. Men selv i slike yrker kan medarbeidere også «craft» jobben sin på nye og kreative måter. En studie gjennomført ved University of Michigan der de så på rollene på et sykehus, ga noen overraskende resultater.

– Av alle rollene ved sykehuset er nok renholderrollene de mest rutinepregede. Men renholderne hadde selv tatt initiativ til å bruke tid sammen med pasientene, snakke med dem og muntre dem opp. De hadde tatt på seg en rolle som lå utenfor jobbeskrivelsen deres. Og på spørsmål om hvordan de så på seg selv og rollen sin, sa de at de ikke så på seg selv som renholdere, men som en slags sosialarbeider, og at de følte det svært meningsfullt å kunne bidra til å gjøre hverdagen bedre for pasientene, avslutter Wong.

Wong har i sitt doktorgradsprosjekt identifisert fire mulige gap i forventninger til og oppfatninger hos ledere og medarbeidere av prosessen med å gi ansatte medbestemmelse.

Dette representerer potensielle barrierer for å lykkes med å gi ansatte økt innflytelse over egen arbeidssituasjon:

1. Ulike rolleforventninger fra ledere og medarbeidere til prosessen.
2. Gap mellom hvordan medarbeidere opplever praksis og hva de hadde forventet seg.
3. Gap mellom hvordan lederne oppfattet medarbeidernes forventninger og hvordan de opplever sin egen praksis.
4. Ulike oppfatninger blant ledere og medarbeidere om hvordan de oppfatter prosessen.

Gap i forventninger og oppfatninger av prosessen er ikke produktivt. Jo større avstand det er mellom lederes og medarbeideres vurderinger, jo vanskeligere er det å kunne forutsi hvordan den andre parten vil oppføre seg.

• Vær oppmerksom på medarbeidernes forventninger. Studien viser at det er stor forskjell på hvordan prosessen forløper avhengig av om ledere er oppmerksom på medarbeidernes forventninger eller ikke. Dersom medarbeiderne oppfatter at deres forventninger mistolkes, kan det gi negative utslag i holdninger til jobben.
• Vær påpasselig med at arbeidet med å gi medarbeidere medbestemmelse står i stil med forventingene. Hvis ikke leveransen er i tråd med forventningene, vil medarbeidere oppleve skuffelse som gir lavere tilfredshet.
• Sørg for at ledere og medarbeidere er avhengige av hverandre når de løser oppgaver. Tradisjonelt har arbeidet med å gi medbestemmelse til ansatte vært sett på som en overnfra-og-ned-prosess.
• Wong påviser at medarbeidere ikke er passive. De inntar en aktiv rolle for å få til endring når det oppstår forventningsgap. Men det avhenger av at ledere og medarbeidere jobber tett sammen om oppgavene.
• Legg til rette for at medarbeiderne opplever mestringstro. Studien viser at medarbeidere med høy grad av mestringstro blir mer proaktive i å håndtere ulike forventninger mellom ledere og medarbeidere. Ledere kan oppmuntre til mestringstro gjennom positive tilbakemelding og gjennom å skape et mestringsklima.

• Podkasten Work Life med Adam Grant
• *Boka Thinking, fast and slow av Daniel Kahneman
• Conscious Business av Fred Kofman