Hvordan vi gjennomfører en viktig samtale på jobben er ofte et oversett aspekt både ved medarbeidersamtaler og jobbrelaterte samtaler. Førsteamanuensis Karianne Skovholt ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold er samtaleforsker og viste i sitt foredrag «Fra ord til handling - samtalestrategier i arbeidslivet» under Forskningsdagene på Kongsberg i høst blant annet gode eksempler på hvordan en medarbeidersamtale ikke bør gjennomføres, og hvordan det er viktig å være oppmerksom på de ulike elementene i en samtale. Ulike elementer som åpning og avslutning av samtalen, presentasjon av et forslag, det å gi eller motta kritikk og fatte en beslutning er alt sammen viktige elementer i en jobbrelatert samtale som også kan være avgjørende for det endelige resultatet.

I virkeligheten kan en samtale forstås som en hinderløype der flere kommunikative prosjekter må forseres. En samtale på jobben må derfor planlegges nøye, enten det dreier seg om et jobbintervju, en medarbeidersamtale, en forhandlingsdialog eller noe annet.

 En samtale vil alltid inneholde en innledning og en avslutning av samtalen. Øvrige elementer i en samtale kan være å stille et spørsmål, presentere kritikk, svare på kritikk, fremme et forslag og ta en beslutning.

Unnvikende kritikk

Presentasjon av kritikk er ofte et element i en medarbeidersamtale. Da foregår samtalen mellom en leder og en ansatt. HBV-forskeren trakk fram et eksempel på en analyse av en medarbeidersamtale av den danske forskeren Birte Asmuβ, der lederen på forskjellige måter ga uttrykk for at det var ubehagelig og vanskelig å presentere kritikk. Den aktuelle lederen gikk nølende fram, brukte lang tid og prøvde på litt forskjellige måter å utsette det som har vært et av poengene med samtalen, nemlig å komme fram med kritikken. Kritikken ble nedtonet, den ble vinklet litt positivt og det ble gitt en slags sosial legitimitet for den. Lederen ga nærmest inntrykk av at han følte seg ille berørt over å måtte framføre kritikk og nærmest ba om unnskyldning fordi han gjorde det. Skovholt brukte så den samme samtalesituasjonen og viste hvordan kritikken kunne leveres i mer direkte form. I dette samtaleeksempelet orienterte lederen seg som om det å gi kritikk var noe sosialt problematisk, til tross for at denne typen samtale nettopp burde legitimere akkurat denne typen handling.

-           Ved å orientere seg mot kritikk som noe sosialt problematisk, gjør lederen det vanskelig for den ansatte å svare på kritikken direkte, påpekte Skovholt.

Hun mente lederen heller burde ta opp det delikate i saken på en likefrem måte uten nøling og utsettelser.

Vanskeliggjør samtalen

Konklusjonen på analysen gikk ut på at det kreves mer interaksjonelt arbeid av den ansatte for å behandle kritikken når lederen orienterer seg mot det å levere kritikk som noe sosialt problematisk. Dette forlenger samtalen. Hun viste selv i eksempelet som ble trukket fram hvor mye kortere samtalen kunne bli når lederen gikk rett på sak uten nøling og utsettelser. Den ansatte må da først behandle det sosialt problematiske i situasjonen før han kan behandle kritikken og svare på den.

            Dette har ifølge henne klare implikasjoner for arbeidsplassene. Ved å være bevisste på hvordan man gjennomfører medarbeidersamtalen og framføre eventuell kritikk direkte og uten å pakke den inn, kan en bidra til å skape en mer effektiv feedback-kultur på arbeidsplassen.

-           Presenter kritikk som noe sosialt uproblematisk – i et preferert format – direkte, kort og presist, lyder hennes råd.

            Samtaleforskeren fra Høgskolen i Buskerud og Vestfold viser også hvordan samtaleelementer som nøling og pauser bevisst eller ubevisst kan brukes som negative forhåndsvarsler eller som et varsel om at det nå kommer noe viktig. I et annet eksempel viste hun hvordan en avvisning av en invitasjon ble varslet med denne typen forhånds-signaler.

Lite fokus

Lektor i virksomhetskommunikasjon ved Aarhus Universitet, Birte Asmuβ, har forsket spesielt på medarbeidersamtaler og på samtaler i organisasjonene og synes det er svært viktig å sette fokus på selve den praktiske gjennomføringen av medarbeidersamtalene i bedriften. Hun påpeker at bedrifter og organisasjoner legger mye arbeid i å utforme spørreskjemaer som den ansatte skal fylle ut på forhånd og bruker mye arbeid på etterfølgende dokumentasjon og rapportering fra samtalene.

-           Men fra organisasjonenes side er det mye mindre fokus på selve samtalen, til tross for at det er her relasjonen til organisasjonen bygges opp, vedlikeholdes og justeres, sier hun.

Det er i følge henne ofte dette oversette relasjonelle aspektet, forholdet mellom lederen og medarbeideren, som er avgjørende for at spesifikke kommunikative handlinger, som for eksempel å gi et avslag i en jobbsamtale eller å gi en negativ tilbakemelding under en medarbeidersamtale, ofte blir så vanskelig å gjennomføre, selv om disse samtalene er institusjonelt legitimert og anses som viktige for bedriften. En jobbsamtale handler om å gi tilbud om jobb eller et avslag, mens en medarbeidersamtale handler om positiv og negativ feedback.

Krever forberedelse

Universitetslektor Hanne Rustad ved Eksperter i team ved NTNU, som også har forsket på institusjonell kommunikasjon, sier i en kommentar at forberedelser er et viktig stikkord både når det gjelder jobbintervju og medarbeidersamtaler. En samtale er alltid et samarbeid, og hun tror en formell samtale vil åpne seg mer hvis begge parter bidrar til at den andre får gjort det man skal i samtalen.

-           Som den som ansetter, eller den som er leder i en medarbeidersamtale, er det sentralt å lytte til kandidaten eller kollegaen, og stille åpne spørsmål, sier hun

Da sikter hun til spørsmål innledet med «hva», «hvordan» eller «hvorfor», som gir rom for at kandidaten kan bruke egne ord om det man blir spurt om. Ledende og lukkede spørsmål begrenser dette rommet, og man kan sitte igjen med mindre kjennskap til samtalepartnerens perspektiver enn hva som er formålstjenlig.

-           Å bli stilt et åpent spørsmål er tilfredsstillende fordi det gir mer frihet til å dele egne perspektiver om et tema, og det kan bidra til at man kjenner seg hørt, legger hun til.

Hun mener også at en leder bør legge til rette for en kultur hvor det å gi og få tilbakemeldinger, både positive og konstruktive, oppleves som trygt. Mange er i følge henne ofte usikre både når det gjelder å gi eller få tilbakemeldinger i jobbsammenheng.

-           I en medarbeidersamtale er dette et sentralt element, både fra leder og til leder. Et godt klima for å gi og ta i mot tilbakemeldinger, kan skape rom for ønskede endringer og bidra til økt trivsel, sier hun.

Advarer mot innpakking av kritikk

Nicolai Busse Hansen er doktorgradskandidat ved Institutt for ervervskommunikasjon ved Universitetet i Aarhus. Han forsker spesielt på jobbsøker-samtaler og synes det som har kommet frem stemmer veldig godt med det han selv har funnet i sine undersøkelser.

Noe av det han har sett på når intervjueren stiller spørsmål som problematiserer en kandidats bakgrunn, som huller i CV’en eller bytte mellom svært forskjellige jobber. Dette behandles av intervjueren som problematisk.

-           I den sammenhengen kan vi observere at intervjueren både nøler, utsetter og pakker spørsmålene så godt inn at kan være svært vanskelig for kandidaten å skjønne hva det egentlig er intervjueren er ute etter, påpeker doktorgradsstudenten fra Aarhus.

Dette synes han er ganske problematisk når vi har å gjøre med en samtale som har til formål å evaluere kandidaten. Resultatet kan bli misforståelser.

-           Hvis interaksjonen blir pakket for mye inn og blir for indirekte, så risikerer både intervjuere og kandidater å snakke forbi hverandre, advarer han.

Hansen mener slike intervjuer bør bære basert på åpen dialog og han synes ikke spørsmål som inneholder potensielt kritiske elementer overfor kandidaten bør pakkes inn, men formuleres i klartekst.

Tekst: Steinar Sund