Handler om fremtiden
Dammen understreker at digitaliseringsprosjekter handler om mye mer enn teknologi, at det påvirker hele virksomhetens fremtid i alle dimensjoner.
– Dette berører alt fra verdi, tjenester vi leverer, folkene vi har, trenger (og ikke trenger lenger), organisering, arbeidsprosesser, kultur og ledelse. Selve teknologien er sjelden et virksomhetsmål i seg selv, det er et virkemiddel for å nå strategiske mål som for eksempel forenkling eller automatisering av arbeidsprosesser, effektivisering, sikkerhet, markedstilpasning, gripe og realisere muligheter og så videre.
– Profesjonelle ledere vil knytte digitalisering og en digitaliseringsstrategi til behov, mål og strategi for virksomheten. Det vil også etableres en forretningsplan som beskriver hva digitaliseringsprosjektet skal skape av verdi, og som del av denne en plan som beskriver hvordan denne verdien skal realiseres i praksis – hva må vi gjøre i tillegg til å få på plass ny teknologi?
– En vanlig utfordring er at ledere tror eller håper at teknologiprosjektet alene vil føre til at de strategiske målene nås. Det man ofte glemmer er at digitaliseringen innebærer en endring for organisasjonen og at suksessen ofte avgjøres av hvorvidt man lykkes med denne endringen og har håndtert både organisasjon, prosesser og ikke minst folk på en riktig måte i denne prosessen. Digitalisering vil alltid påvirke folk og arbeidsprosesser! Et ferskt eksempel er streiken og konflikten knyttet til å flytte kontrollrom fra plattformene til land. Teknologien virker … men hvordan gikk det med endringshåndteringen av de som ble berørt av endringen?
Flere dimensjoner i prosjekter
– Vi kan si at digitaliseringsprosjekter har en teknologidimensjon og en endringsdimensjon. Min påstand er at for de fleste virksomheter er det innenfor endringsdimensjonen virksomhetslederne må ha et særlig fokus for å lykkes. Hvor mange virksomheter har en kultur, kompetanse og erfaring i å gjennomføre vellykkede endringsprosjekter og drive reell kontinuerlig forbedring? I hvilken grad er lederne frontfigurer for denne kulturen?
– Skal du lykkes med digitaliseringsprosjekter som virksomhetsleder, bør du derfor søke vel så mye kunnskap, kompetanse og rådgiving knyttet til endringsledelse og kulturinnovasjon som teknologi. Når kompetansen er der (enten ervervet eller gjennom rådgivere), så må nok av ledernes tid prioriteres til å jobbe med endringen og organisasjonen. Erfaringen er ofte at utfordringen ikke bare er kompetanse, det er å evne og tørre å prioritere tid og gå i front av endringen. Som leder kan du få mye verdifull hjelp og støtte, men du må selv lede organisasjonen gjennom. Det er jobben din!
De rette folka
Å ansette riktige medarbeidere med rett kompetanse for disse prosessene, er en annen utfordring Dammen peker på.
– Hvem man skal ansette avhenger av virksomhetens strategi – hva skal vi drive med, og hva er vår kjernevirksomhet? Selv om vi trenger å digitalisere prosesser, behøver ikke det bety at vi skal bygge opp store teknologiavdelinger der vi gjør alt selv. Hva er den beste måten å få den beste kompetansen inn i prosjektet på?
– Det første spørsmålet vi må stille oss, er hvilken kompetanse man må ha for å lykkes med strategien – fra ledelse til den enkelte prosjektmedarbeider. Det er mange ulike kompetanser som må til for å lykkes med digitaliseringsprosjekter – vi snakker om reelle tverrfaglige prosjekter og kompetansen du trenger vil være ulik om du velger å gjøre mye på egen kjøl eller ønsker å kjøpe inn tjenester og kompetanse.
– At ledere har endringsledelseskompetanse og -evne til å utvikle kultur og virksomhet er uansett noe man må ha internt. Du kan godt få hjelp, men hvorvidt du evner å lede og forholde deg til endring og utvikling vil være avgjørende for mange lederes fremtid. Det hjelper lite å ansette gode folk under seg, hvis du selv ikke jobber riktig som leder når det kommer til endringsledelse. Når du har oversikt over kompetansebehov, må du se dette behovet opp mot kompetanse og kapasitet som du har i egen organisasjon, vurdere hvorvidt du kan utvikle egne folk eller om du må hente kompetanse utenfra.
– Til slutt må du vurdere om det er fornuftig å ansette, eller leie inn. Skal du ansette, må du både vurdere om det er behov for kompetansen i lang tid fremover og at dere har et relativt stabilt ressursbehov, om de rette personene vil være interessert i å bli ansatt (er dette et attraktivt sted å være for denne type kompetanse?) og hvorvidt dere klarer å etablere et fagmiljø hvor personene som ansettes får utviklet seg i takt med fagets utvikling. Klarer dere ikke det siste, så vil det være en risiko for at folk stagnerer med det resultat at de slutter eller i fremtiden ikke vil ha rett kompetanse lenger.
Digitaliser der det trengs
Mange kvier seg kanskje for å digitalisere på områder som er kritiske for virksomheten, men Dammen snur det på hodet og stiller spørsmålet om hvordan man tør å ikke digitalisere der det er fordelaktig.
– Alle bransjer blir berørt i større og større grad av digitaliseringen. Vellykket og riktig digitalisering gjør virksomheter mer effektive og konkurransedyktige. Det er vanskelig å se for seg at man skal henge med i fremtiden uten å digitalisere en del prosesser. Det viktige i et ledelsesperspektiv er å velge de riktige områdene hvor digitalisering skal skje først, og sørge for at prosjektet blir en suksess for organisasjonen. Et par råd på veien er ikke å digitalisere for teknologiens skyld, men virkelig analysere hvorfor og hva som er fornuftig å digitalisere, hvilken verdi dette skal/bør/kan gi, når det er lurt å gjøre dette og hva dette vil kreve av endring for organisasjonen og hvordan man kan lykkes med denne endringen.
– Det neste rådet er å gjennomføre endringen i små, men målrettede og fokuserte skritt. Folk er endringstrøtte i mange organisasjoner nå. Denne trøttheten skyldes ofte et for stort fokus på å pumpe inn for mye ny teknologi, prosesser og endring på én gang, uten å ta hensyn til organisasjonens absorbsjonsevne for endring. En ledelsesoppgave er å fokusere på det som må til for å få ønsket effekt og verdi og det å akseptere at det ofte tar tid for en organisasjon å endre seg. Vi kan ikke beslutte at en endring skal skje «over natten». Denne vanlige «misforståelsen» er igjen et eksempel på manglende kompetanse og forståelse for endringsledelse.
– Et konkret område når det gjelder digitale prosjekter er tjenestedesign – et fagområde med prosesser og metode som skal sikre mest mulig optimale tjenester. Poenget er å sette brukeren i sentrum for utvikling av nye løsninger. Tjenestedesign er en helt naturlig delprosess i utvikling og gjennomføring av digitale prosjekter. En leder trenger ikke selv beherske metoder og teknikker for å utføre tjenestedesign, men bør være fokusert på å sette brukere i sentrum av tjenester, og etterspørre, tilrettelegge for og støtte prosjektet slik at et godt tjenestedesign skjer. I den sammenheng så blir det en naturlig del av prosjekteierskap og det å tilrettelegge for riktig endring. Det handler om å samhandle effektivt, avslutter Dammen.
Oppsummering av digital prosjektstyring
- Det handler om eierstyring og endringsledelse
- Det handler om å bygge effektive team – både for ledelsen og prosjektteamene.
- Nøkkelord: forankre, sørge for riktig investering og ta eierskap og lede prosessen gjennom samhandling fra A til Å
Fallgruver i digitale prosjekter
Generelt viser forskning at de fleste grunner til at digitaliseringsprosjekter feiler har å gjøre med manglende forankring og prosjekteierskap:
- For dårlig forankring i strategi, mål og forretningsplan. Vi digitaliserer fordi vi føler vi må digitalisere – alle andre gjør det og vi vil jo ikke se dumme ut.
- Ensidig fokus på teknologi.
- Tro at effekten kommer av seg selv – manglende fokus på endringsdimensjonen og det prosjektfaget kaller gevinstrealisering.
- Ledelsen går ikke i front og støtter ikke endringen i reell handling.
- Ildsjeler som ønsker digitalisering kontra ledelse/organisasjon som ikke ser nytten/ikke ønsker endring. Digitaliseringsinitiativ settes i gang halvhjertet og uten forankring fra ledelsen, for å tilfredsstille noen enkeltpersoners behov og ønsker.
- Dammens tips til podkaster og intervjuer
- Podkaster og videoer med Silija Seres om digitalisering, teknologi og mennesker
- G. Westerman et al: «Leading Digital» Turning technology into Business Transformation. Harvard Business review Press
- YouTube-intervju: «Prosjekteierstyring - Dybdeintervju med Erik Dammen»
- Om Erik Aursnes Dammen:Jobb: Partner, Marstrand
Utdannelse: Sivilingeniør, PMP sertifisert PROCI sertifisert
Erfaring: 20 års erfaring med å hjelpe kunder å lykkes med sine prosjekter og forbedre sin prosjektvirksomhet(Artikkelen er besvart tverrfaglig med bistand fra Erik Kofoed, Lars Kristian Hunn og Geir Bergersen i Marstrand.)
Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Privat