Fra sakskonflikt til personkonflikt

– Innledningsvis er det viktig å understreke at konflikter, som faglig uenighet, er av sentral betydning for at en organisasjon skal kunne lære av feil og utvikle seg videre. Det er kun når slike sakskonflikter kommer ut av kontroll – og utvikler seg til personkonflikter – at disse kan karakteriseres som skadelige både for individ, grupper og organisasjon.

– Det er mange årsaker til at konflikter oppstår, og de er ofte sammensatte. Usikkerhet med hensyn til hvordan den nye organisasjonen skal se ut, skaper ofte rolleuklarhet. Det samme gjelder arbeidstakeren som ikke vet om han eller hun faktisk får beholde jobben i den nye organisasjonen. Slike situasjoner skaper frustrasjon – som i sin tur kan medføre konflikter.  

– En personkonflikt kan arte seg på ulike måter. På den ene siden har man de mer åpenlyse atferdene, som fornærmende og støtende utsagn, trusler, og kritikk av arbeidsinnsats. Men ofte er det de mer subtile handlingene som er fremtredende. Disse inkluderer baksnakking, ryktespredning, tilbakeholdelse av viktig informasjon og sosial utestenging. Dersom disse negative handlingene vedvarer over tid, og en av partene opplever at han eller hun har vanskeligheter med å forsvare seg, vil disse kunne utvikle seg til det som kan defineres som mobbing på arbeidsplassen (Notelaers, Van der Heijden, Hoel & Einarsen, 2019). 

Arbeidsmiljøloven

Wik forteller at dersom konflikter skal kunne forebygges ved en omstillingsprosess, er det helt avgjørende at de som leder omstillingsprosessen er kjent med lov og avtaleverk. Helt sentralt står arbeidstakernes rett til medvirkning, se arbeidsmiljøloven § 4-2 (3) som sier:

§ 4–2. Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling (3). Under omstillingsprosesser som medfører endring av betydning for arbeidstakernes arbeidssituasjon, skal arbeidsgiver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø.

– Dersom disse klare, lovpålagte kravene til medvirkning følges, vil det være stor sannsynlighet for å lykkes med omstillingsarbeidet. Det er ofte frustrasjon knyttet til usikkerhet og manglende forutsigbarhet som er årsak til at konflikter får utvikle seg til alvorlig personkonflikter og i verste fall alvorlige arbeidsmiljøproblemer – som igjen tar fokus vekk fra selve omstillingsarbeidet. I denne sammenhengen er såkalt prosedyrerettferdighet et sentralt poeng. Dette innebærer at det ofte skaper konflikt dersom medarbeidere ikke opplever å bli tatt med i endringsprosessene. Motstand mot endring kan således bli stor. Leder må derfor sørge for at medarbeiderne tas med i endringsprosessen på et tidlig tidspunkt og at medvirkningen er reell. Min erfaring er at det ofte er her arbeidsgiver feiler. Arbeidstakerne blir ikke tatt med i prosessen og gis ingen reell mulighet for påvirkning.

– Iverksetting av såkalte skinnprosesser – der medarbeideren ikke føler seg hørt eller forstått – er oppskrift på konflikt, og omstillingsprosessen kommer ut av kontroll. Dersom arbeidstaker opplever å bli utsatt for skinnprosesser, hvor de grunnleggende avgjørelsene med hensyn til den nye organisasjonen allerede er tatt når arbeidsgiver informerer, kan dette i ytterste konsekvens innebære at virksomhetens ressurser må brukes på personkonflikter, alvorlige arbeidsmiljøproblemer, og i verste fall rettsaker. 

Tilstedeværelse

– For å forebygge konflikter under en omstilling er det helt avgjørende med tilstedeværelse og at leder sørger for å dele sentral informasjon med de ansatte. Noe av den mest verdifulle informasjonsutvekslingen skjer uformelt. Ved å fange opp tendenser til ryktespredning kan ledere bidra til å hindre misnøye og feilaktig informasjon. Tilstedeværelse øker lederens mulighet til å forstå hvordan medarbeidere opplever prosessen. Det er ikke alltid informasjonen som sådan som er poenget, men måten den blir formidlet på. Det er også viktig at arbeidstakerne har mulighet til å kommunisere fritt og utvungent om den informasjonen som blir presentert – uten å frykte represalier.

– Ved omstillingsprosesser, som ellers, er det helt nødvendig at leder tar tak i konflikten på et tidlig tidspunkt. Ledere med personalansvar spiller ofte en avgjørende rolle for hvordan medarbeiderne takler omstillinger. Forskning viser at de gjerne trekker seg unna og blir opplevd som usynlige for mange medarbeidere, (Clair & Dufrense, 2004), noe som kan skape usikkerhet og stress. Tilstedeværelse, hvor medarbeidere opplever at det er lav terskel for å gå til leder med sin frustrasjon, er et viktig suksesskriterium. Passiv unnvikende ledere er i seg selv en viktig medvirkende årsak til at konflikter eskalerer (Ågotnes, Einarsen, Hetland, & Skogstad, 2018).    

Emosjoner og konflikter

Wiks erfaring fra virksomheter hun har bistått er at jo tidligere konflikter tas tak i, desto større sannsynlighet er det for at de blir løst. Konflikter får således ikke utvikle seg til alvorlige arbeidsmiljøproblemer som hindrer omstillingsarbeidet.

– Som sagt tidligere er det viktig at leder er tilstede, lytter til sine medarbeidere og evner å ta kritikk uten å bli defensiv. Arbeidstaker blir også ofte emosjonell i konfliktsituasjoner, derfor må en leder tåle og eventuelt trene på å stå i situasjonen uten å trekke seg, eller å bli defensiv i situasjoner hvor dialogen blir ubehagelig.

– Jeg har flere eksempler på at omstillingsprosesser som har kommet ut av kontroll fordi leder har blitt defensiv når han eller hun har fått relevant kritikk, men som har vært preget av mye emosjoner og derfor lett har blitt oppfattet som usaklig. I stedet for å ta tak i selve problemet, og forsøkt å løse det i samråd med sine arbeidstakere - og ikke fokusere på emosjonene, har leder eskalert konflikten ved å innkalle til møte, gitt advarsler, innkalt til drøftingsmøte med trussel om oppsigelse. Disse handlingene har medført at han eller hun har fått arbeidstakerne mot seg.

– I to av tilfellene hvor jeg har vært hyret inn som konsulent for å forsøke å løse konflikten, har arbeidstakerne krevd ansvarlig leders avgang som følge av slike handlinger. En leder uttalte i et fellesmøte med hele organisasjonen, hvor det var rettet krav til styret om at leder måtte gå, at han i ettertid så at det å gi slike alvorlige represalier som advarsler og trusler om oppsigelse – i en svært vanskelig fase av omstillingsprosessen – hvor arbeidstaker hadde opptrådt emosjonelt, men tross alt hadde kommet med relevant kritikk, ikke var særlig klokt. Leder understreket at han fortsatt mente at han juridisk sett var i sin fulle rett. Han så at arbeidstaker hadde det vanskelig og da var ikke innkalling til drøftingsmøte med trussel om oppsigelse rette veien å gå.

Toril Wiks råd til ledere i omstillingsprosesser:

  • Sørg for å være til stede
  • Lytt til dine arbeidstakere
  • Sørg for at arbeidsmiljølovens krav om at arbeidstakere har rett til medvirkning være reell
  • Ha stor takhøyde for emosjoner
  • Ta tak i konflikten så snart som mulig og løs den på lavest mulig nivå

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES          FOTO: HANS JØRGEN BRUN

Referanser: 

Notelaers, G., Van der Heijden, B., Hoel, H., & Einarsen, S. (2019). Measuring bullying at work with the short-negative acts questionnaire: identification of targets and criterion validity. Work & Stress, 33(1), 58-75.

De Vries, M. F. K., & Balazs, K. (1997). The downside of downsizing. Human relations, 50(1), 11-50.

Ågotnes, K. W., Einarsen, S. V., Hetland, J., & Skogstad, A. (2018). The moderating effect of laissez‐faire leadership on the relationship between co‐worker conflicts and new cases of workplace bullying: A true prospective design. Human Resource Management Journal, 28(4), 555-568.