Vi må bruke tid på å forsøke å forstå fremtiden.

– Jeg kan illustrere hvordan dette konkret kan gjøres ved hjelp av et eksempel. inFuture og TINE har samarbeidet over lang tid. Det har blant annet resultert i opprettelsen av et nytt agriteknologiselskap med store ambisjoner. Vi jobbet på denne måten: Vi startet med en fremtidsstudie som dekket hele verdikjeden TINE og deres eiere – bøndene – dekker.

En fremtidsstudie består av to hoveddeler, en trendanalyse og en fremtidsprosess. Målet med trendanalysen må være at den kan utfordre oss både på vanetenkning og forutgående antagelser.

– Her kan vi bruke metoden «horizon scanning», hvor vi går gjennom en bredde av informasjonskilder for å oppdage det som er i randsonen av det vi er oppmerksomme på til daglig.

– Fremtidsprosessen har til formål å evaluere trendene. Her finnes det to hovedmetoder. Den mest kjente er matrisemetoden, eller det folk gjerne omtaler som scenariometodikk. Den andre metoden er blindsonemetoden. Her gjelder det å avdekke den strategiske blindsonen.

– Det skjer ved at man i fremtidsprosessen involverer gjerne en stor gruppe mennesker med relevant sektorkunnskap, faginnsikt og erfaring. Deltakerne vurderer trendene utfra hvor viktig de mener de er, for eksempel i et tiårsperspektiv. Det andre de vurderer er hvor godt beredt vi er på å møte trendene allerede i dag. De trendene som blir vurdert å være viktige, men hvor beredskapen er lav, det er de som inngår i den strategiske blindsonen.

– Fremvekst av digitalt landbruk var én av trendene som kom i den strategiske blindsonen i TINE-prosjektet. Denne, og de øvrige trendene i blindsonen, dannet så grunnlaget for innovasjons­prosjekter. Ett av disse innovasjonsprosjektene var digitale styringsverktøy for bonden. Det dannet i sin tur grunnlaget for etableringen av Mimiro. Innovasjonsprosessen i Mimiro følger to spor. For konkrete produkt- og tjenesteideer følger vi metoden for smidig innovasjon. Det sentrale i denne metoden er å ta utgangspunkt i brukernes behov. I vårt tilfelle er det bonden. Vi kjører en iterativ utviklingsprosess som betyr at vi samler innsikt om bondens behov og utvikler minimumsløsninger for å møte disse behovene

Når minimumsløsningene blir lansert dannes grunnlaget for ny innsikt og en tilpasset og forbedret versjon av løsningen. For hver iterasjon blir løsningen bedre.

– Noen ideer er imidlertid mer komplekse. Det gjelder typisk for innovasjon muliggjort av digitalisering. Årsaken er delvis at digitalisering gjerne medfører at man må samarbeide på tvers av etablerte selskaps- og bransjeskiller. Den andre grunnen er at digitalisering ofte stiller krav til nye forretningsmodeller.

– I denne typen prosjekter er selvsagt også brukerne viktig, men relativt sett, jo mer kompleks ideen er, jo mer kvalitetstid må brukes på leveranse- og forretningsmodell. En robust innovasjonsprosess bør inkludere metoder for begge typer prosjekter. Både de konkrete produkt- eller tjenesteideene, og de mer komplekse innovasjonsideene. I Mimiro-sammenheng har det som et eksempel resultert i et eget forskningsprosjekt, Future farm. Her jobber vi blant annet med blokkjedeteknologi for et bærekraftig landbruk. Dette har skapt internasjonal oppmerksomhet, og inFuture har blant annet presentert prosjektet for det britiske parlamentet.

– Samlet sett så bygger fremtidsinnsikt og innovasjonsprosesser på en kombinasjon av analytiske, intuitive og kreative metoder. Trendanalysen er, som navnet tilsier, analytisk. Trendene må underbygges av konkrete eksempler og tall. Kvalitative påstander om fremtiden kan nok være både morsomme og inspirerende å diskutere. Det kan også være stimulerende å løfte blikket og spekulere om fremtiden. Likevel, når man skal prioritere tid og penger på noe fremfor noe annet, så kreves det noe mer. Det er svært krevende å prioritere ned noe som allerede gjøres i organisasjonen i dag, til fordel for noe nytt, når dette nye ikke er godt begrunnet.

– Det intuitive kommer blant annet inn i fremtidsprosessen. Når vi skal evaluere trender, gjør vi det med «hele oss selv». Vi har med vår samlede erfaring, vår kunnskap, tvil og tro.  Denne samlede intuisjonen viser seg å gi særlige gode resultater mener Tepfers.

– Studier viser at en større gruppe uavhengige mennesker gjør bedre vurderinger av usikkerheter enn en liten gruppe eksperter gjør. Dette fenomenet kalles «massenes visdom». For å utløse denne effekten må vi sikre at deltakerne ikke farger hverandres syn. Det er noe de typisk ser skjer i fokusgruppeundersøkelser.

– I starten er deltakerne uavhengige og har ulikt syn. Etter kort tid har noen gruppedeltakere påvirket hva resten mener. Dette skjer særlig når det gruppen skal mene noe om er usikkert. Fremtiden er usikker, og dermed er trendevalueringer særlig sårbare for at enkeltpersoner påvirker hva andre tror om trendene. For å unngå dette er det hensiktsmessig å bruke digitale avstemnings­verktøy. Disse sikrer at hver enkelt deltaker får gitt sin individuelle vurdering av trendene. Det finnes flere slike verktøy tilgjengelige på nettet, for eksempel Microsoft Forms som er inkludert i Teams, og Kahoot.

Innsikt i brukernes eller kundenes behov, gir forståelse for hvilken jobb som bør utføres for at tjenesten eller produktet skal være til nytte. Brukerinnsikt spiller på lag med trendinnsikt og danner grunnlag for de konkrete produkt- eller tjenesteideene.

– Koronakrisen har gitt oss et systemsjokk. Mange av de forutsetningene som ligger til grunn i strategier vi la i fjor, er ikke lenger gyldige. Krisen har også stilt oss overfor langt større usikkerhet enn tidligere. Noen trender som var synlige også før pandemien har blir kraftig akselerert. Ett eksempel er netthandel. Tallene viser at mens det tok ti år å øke netthandelens andel av all detaljhandel med 10 prosentpoeng, så tok det nå åtte uker å øke den 10 prosentpoeng til. Handelen er blitt lyndigitalisert. Både strategier og utviklingsplaner er modne for en koronaoppdatering.

Fremtidsstudier har et langt tidsperspektiv på gjerne ti år eller lengre. Tepfers mener at koronakrisen gjør det nødvendig å bruke metoder fra fremtidsstudier for å forstå det mellomlange tidsperspektivet. Hvordan ser verden ut om 1-2 år?

– Hensikten med fremtidsscenarier er å være beredt på ulike utfall i fremtiden, eller ulike utfall av koronakrisen, om du vil. Finner vi en vaksine innen 1-2 år, eller går det lengre tid? Vil økonomien komme raskt tilbake, eller får vi et langvarig og dypt tilbakeslag? Vil samhandlingen mellom landene ta seg opp igjen, eller vil globaliseringen gå i revers? Vil vi komme tilbake på jobb, eller vil vi fortsette å jobbe hjemmefra?

– Denne typen spørsmål kan kalles drivere. Dersom vi for eksempel forventer at en betydelig andel av arbeidstakerne vil fortsette å ha hjemmekontor så vil det få betydning både for eiendoms- og transportsektoren. Hvis færre arbeidstakere samler seg i områder med stort innslag av kontorarbeidsplasser, vil det få konsekvenser for varehandelen, restaurantbransjen og kultursektoren. Det får igjen betydning for byplanleggere og arkitekter. Twitter-sjefen uttalte nettopp at ansatte ikke trengte å komme tilbake til kontoret igjen. Twitter åpner for full bruk av hjemmekontor.

– Bruk av hjemmekontor er en av flere aktuelle drivere for endring, fremskyndet av koronakrisen. I et post-korona-scenarioarbeid, identifiserer vi først hvilke drivere som er mest relevante for den virksomheten vi jobber med. Neste steg er å samle analytisk innsikt for å evaluere hvilket utfall disse driverne vil få.

– Større omfang av hjemmekontor enn tidligere, fremstår som en relativt sikker driver, selv om nøyaktig omfang er usikkert. Andre drivere kan være enda mer usikre.

I scenariene vi utvikler, må vi legge strategier og skape ideer som tar høyde for ulike utfall og endringer i marked og samfunn. 

– Vi kan komme til hektene igjen etter koronakrisen, men nå er usikkerheten så stor at vi må bruke andre metoder for strategi og planlegging enn dem vi er vante til. Post-korona-scenarier i kombinasjon med en innovasjonsprosess som kan håndtere både konkrete og komplekse ideer, er gode verktøy for dette formålet mener Tepfers.

Tips til fordypning:

Kapittelet «Creating actionable future narratives» i boken «Innovating for Trust» går systematisk gjennom de to hovedmetodene for fremtidsstudier, blindsonemetode og matrisemetoden, og forskningen som ligger til grunn. Boken «Wisdom Of Crowds» beskriver hvordan en større gruppe uavhengige mennesker gjør bedre vurderinger av usikkerheter enn en liten gruppe eksperter gjør. Boken «Homo Deus» beskriver megatrender for fremtiden.

Om Camilla Tepfers: Hun har mer enn 20 års erfaring som rådgiver, innovasjonsdirektør, fagbokforfatter og foredragsholder. Hun har omfattende erfaring med fremtidsstudier, strategi- og innovasjonsprosjekter. Camilla er sivilingeniør (datateknologi og informasjonsvitenskap) fra NTNU. Hun bygget opp og ledet innovasjonssatsingen i DNB, før hun etablerte inFuture sammen med Nikolai Stefanovic og Svein Aaser i 2008.

Tekst: Anne Marie Monsen  Foto: Morten Brakestad og Thomas Kleiven.