Finn ut «hvorfor» – reduser stress på arbeidsplassen

Coach og mentaltrener Jørgen Norheim, forklarer at vi fysiologisk sett både har positivt og negativt stress, men at stress ikke nødvendigvis trenger å være dårlig for oss.

– Hadde det ikke vært for stress, ville vi vært spist opp av ville dyr for mange tusen år siden. Stressmekanismen i kroppen vår forbereder oss på at vi må yte mer, noe som setter i gang en voldsom fysiologisk cocktail med adrenalin og noradrenalin, som igjen får hjertet til å slå fortere, pupillene åpner seg, vi blir tørre i munnen og så videre. Dette er responser som fra naturens side ikke er ment å vare veldig lenge, men når de responsene fortsetter i dagevis, kanskje også månedsvis og år, så kan vi i verste fall få fysiske sykdommer. For eksempel så er det direkte relevans mellom blant annet stress og kreft, høyt blodtrykk, hjerneslag, dårlig søvn, dårlig appetitt og både vektoppgang og vektnedgang.

– Når vi blir stresset, skjønner ikke kroppen forskjellen på om vi møter på en bjørn i skogen eller en tidsfrist på jobben. Den kjører akkurat det samme opplegget. Så vi mennesker har en litt dårlig evne til å vurdere det såkalte fysiologiske og nevrologiske påslaget. Det er enten på eller av, men man kan trene på å ikke skru det på i tide og utide. Dette har vært forsket mye på, for eksempel med soldater i Libanon, der man ropte «alarm», og så måtte de ut av sengen og finne våpenet sitt. Hvis man gjorde dette flere ganger, og de ikke hadde trent på dette på forhånd, så skrudde ikke stressresponsen seg av når de gikk og la seg igjen for tredje gang. Da lå de bare og lurte på når neste alarm ville komme, noe som resulterte i utmattede soldater som presterte dårlig. Mens de som hadde trent på dette, holdt ut mye lenger fordi de hadde evnen til å nullstille seg mellom hver «alarm». Jo mer du trener, jo hardere og mer realistisk du trener, jo bedre vil du faktisk agere når du trenger å bruke den kompetansen. Dette er mentaltrening, og noe som de aller færreste utenfor idrettens verden trener på.

Norheim understreker at det er et lite paradoks med all teknologien vi har fått, som skal gjøre ting så enkelt, men så har vi allikevel aldri vært mer stresset og aldri jobbet mer.

– Jeg mener at dette handler om noe så enkelt som valg. Allikevel er det så vanskelig. Men for oss vanlige dødelige er det heldigvis slik at suksess etterlater seg spor i snøen. Vi kan se på og lære av andre som har oppnådd suksess. Hva gjør de som ser ut til å håndtere dette på best mulig måte? Hvordan tenker de? Og hvorfor tenker de det de tenker? Kanskje det er så enkelt som at de beste ofte har tatt de beste valgene, fordi de er mer bevisste.

– Den norske professoren Morten T. Hansen har skrevet en bok hvor man ser hva som kjennetegner de lederne som får gjort mest, jobber mindre, men oppnår mer. Det viser seg at dette er de med en jevnest mulig humørkurve. Det betyr at du som leder må være forutsigbar slik at de ansatte slipper å liste seg inn på arbeidsplassen og lure på hvilken dag det er og hvilket humør du er i. Vi vet at hvis dette går over tid, så vil det redusere arbeidskapasiteten betraktelig samt at kvaliteten på arbeidet som blir gjort, også går ned. Jeg vil for eksempel ikke ha en regnskapsfører, revisor eller kirurg som er svært stresset, for sannsynligheten øker for at vedkommende gjør feil.

Multitasking er noe av det dummeste du kan gjøre, påpeker Norheim. Ingen mennesker klarer å multitaske, men det de kan bli gode på, er å hurtig skifte oppmerksomhetsområde mellom en eller flere oppgaver. Dog vil det å fullt og helt bli fokusert på en oppgave, ta så lang tid at det å hoppe mellom oppgaver neppe vil være smart.

– Morten T. Hansen sin forskning viser at de lederne som han kaller «gjøre mindre-sjefer», som velger ut to eller tre hovedmål som man skal fokusere på, de får nådd de målene – og med bedre kvalitet – enn de som sier at alt er viktig, eller som ikke har formalisert eller formulert målene skikkelig.

– «Gjøre mindre-sjefer» har først og fremst evnen til å sette meningsfylte mål. Det kan ikke bare være resultatmål og budsjetter, det må være noe mer. Det må være dette «hvorfor», som Simon Sinek, en kjent amerikansk foredragsholder, skriver om i boken Start With Why. Hvorfor skal vi gjøre dette? Du som leder må velge to eller tre arbeidsoppgaver som skal prioriteres innenfor en viss tidsperiode. Og for å få medarbeiderne med på det, så må målene oppleves verdifulle. Hvis ikke, så er sannsynligheten stor for at impulskontrollen tar over. Da vil du mye heller sjekke om det er nok toner i kopimaskinen eller hente en ny kaffe. Sannsynligheten for at de ansatte er villige til å jobbe knallhardt for at aksjonærer skal få mer utbytte, er heller liten. Det må være noe mer!

– Det er vesentlig at oppgavene må være noe som holder på oppmerksomheten, og da må medarbeiderne ha en viss forståelse for meningen bak hvorfor dere skal gjøre dette. Og de som da har lyst til å være med, vil ha en enorm kapasitet. Men de som føler at de jobber på akkord med sine verdier, vil veldig fort oppleve at ting går i motbakke. I ytterste konsekvens resulterer det i at folk møter veggen.

– I det øyeblikket du kan suge fatt i hvorfor, som har en nytte for folk, da er vi inne på verdier. Hvis du kan jobbe i tråd med de tingene som er viktig for deg, eller noe du synes er gøy, så kan jeg garantere at de stressresponsene du ellers ville fått, uteblir. De fleste mennesker har opplevd å bli så oppslukt av noe at tiden bare forsvinner. Da kobler ikke kroppen på de samme negative stressresponsene.

Ifølge Norheim vil konsekvensene av stress og press som leder bli at du får gjort mindre fordi du hopper fra arbeidsoppgave til arbeidsoppgave, og dermed mister du oversikten og går gjerne mer i retning av «micromanagement». Bare se hvor mange ledere som syntes det ble litt ubehagelig eller uoversiktlig under pandemien da «alle» satt på hjemmekontor.

– Hvis du som leder føler at du ikke har 100 prosent kontroll, så skal det svært mye til for at du rekker opp hånda og sier at du trenger hjelp. Jeg mener at et av de viktigste elementene på en arbeidsplass er den psykologiske tryggheten. Psykologisk trygghet rundt at det ikke er noe som heter å feile, men at vi lærer. Det skal være lov å gå på trynet uten å være redd for konsekvensene.

– Jeg pleier ofte å anbefale mine ledere at de begynner hjemme. Begynn med å ikke være supermann overfor barna dine, eller superkone overfor mannen din. Innrøm at du synes at ting er vanskelig, at du er menneskelig. Da kan det plutselig være litt lettere som leder å si rundt møtebordet på jobb: «Jeg vet faktisk ikke hvor vi skal begynne. Hva tenker dere?»  Ikke bare skaper du psykologisk trygghet, men du vil også få frem de andre sine tanker og synspunkter FØR du har ytret dine. Da kan du fatte enda bedre beslutninger.

– Hvis den psykologiske tryggheten kommer på plass, så øker plutselig motstandskraften mot negativt stress betraktelig. For da finnes det spillerom. En av mine sparringsmentorer fortalte at han som toppleder i et stort konsern hver morgen gikk rundt til de forskjellige kaffemaskinene og slo av en prat med de ansatte. Han kalte det for «vannhulltiden», og at dette var noe av det viktigste han gjorde fordi det senket terskelen for at når det var noe, så turte de ansatte å komme. Det er relasjonsbygging. Som leder handler det om å sette retning, vise vei og sørge for at de andre i organisasjonen har det de trenger for å bevege seg i den retningen. Og hvis de har det på en meningsfylt måte, vil mengden stress og press de ansatte og du selv tåler, bli en nærmest ikke-sak.

Norheim mener at det første man bør begynne med for å aktivt redusere stress, er å sette seg ned og få en oversikt over hva som egentlig er viktig for deg – hva som er dine verdier. Som leder må naturligvis dette korrelere med selskapets verdier.

– Det kan for eksempel være verdibegreper som forutsigbarhet, fleksibilitet, tillit, trygghet, respekt og så videre. Hvis du kan svare på i hvilken grad du har dette i dag, og hva du eventuelt kan gjøre for å øke mengden av det, så har du gjort et kvantesprang når det gjelder de tingene som ellers stresser og presser deg. Det er ikke sånn at jobb alltid skal være gøy, men det må ha noen grunnpilarer av disse verdiene, eller så holdes ikke huset oppe. Enhver relasjon bygger på verdier. Hvis du jobber for et selskap som ikke jobber for eller er i tråd med de tingene du tror på, så blir relasjonen neppe langvarig. Det hjelper ikke å få mer penger. Forskning viser at det kun har effekt til et visst punkt, og da er det verdirelaterte ting som gjelder, som medbestemmelsesrett og påvirkningsgrad.

– Trinn nummer to handler om et fritt gjentatt sitat fra Bibelen: «Gi meg styrke til å gjøre noe med de tingene jeg faktisk kan påvirke, og motet til å la de tingene jeg ikke kan påvirke, ligge». Det dreier seg om å beskrive situasjonen. Hvorfor er jeg stressa nå? Hva kan jeg reelt sett gjøre noe med, og hva er utenfor min påvirkningskraft? Er det arbeidsmengden eller arbeidsinnholdet som stresser deg? Ni av ti vil si at det ikke er antallet arbeidsoppgaver, men innholdet i disse arbeidsoppgavene som ikke gir dem noe.

– Det kan hende at stresset du føler handler om ting som er utenfor din kontroll. Det kan være ganske utmattende å bruke 15 år av livet på å være redd for å få kreft. Dette får du jo ikke gjort så mye med, annet enn å leve sunt, være fysisk aktiv, få nok søvn og omgås med mennesker som er viktig for deg. Resten er genetikk og tilfeldigheter. Så hvorfor skal du bekymre deg for det? Hvis Norges Bank setter opp renta, så får du ikke gjort så mye med det annet enn å planlegge bedre og tenke mer økonomisk, men renta går opp uansett.

– Trinn tre er å sette opp en tidslinje på et ark. Til venstre skriver du «Fortid» og til høyre skriver du «Fremtid». Så setter du en strek på midten der du skriver «Nå». Det er det eneste stedet du faktisk kan være. Så hvorfor i all verden bruker de aller fleste mennesker 90 prosent av tiden sin enten på å tenke på hva som har skjedd eller på hva som kan komme til å skje – når de ikke får gjort noe med det?

– Anders Meland har skrevet en bok som heter Stillhetens råskap, som handler om nettopp det å være til stede her og nå. Hvis du for eksempel sitter i et jagerfly som går i 2500 kilometer i timen, så er det veldig dumt å la tankene vandre. Ting skjer så fort, så du er nødt til å være her og nå. Men selv de som trener på dette, klarer ikke å være 100 prosent til stede mer enn noen få minutter før tankene glipper. For å få tilbake fokus må du derfor ha evnen til å legge bort tankene. Det krever at du for eksempel legger bort telefonen og oppsøker et sted der du har det bra, enten det er å lese en bok, komme deg ut i naturen eller gå på treningssenter.

Norheim forteller at det i mentaltrening er noe som kalles tilstandsstyring – indrefileten av mentaltrening.

– I løpet av en dag skifter du tilstand hundrevis av ganger, fra trøtt, sulten, irritert, blid, glad, frustrert og så videre. Da handler det om å vite hvordan du har det akkurat her og nå, og trene på å styre egen tilstand. All tilstand eller kvaliteten på en prestasjon handler om tre ting: graden av prestasjon, altså hvilken grad du føler at du presterer i en gitt setting. For eksempel det å snakke foran folk bestemmes av hva du velger å fokusere på akkurat da. Hvis du velger å fokusere på alt du ikke har forberedt i stedet for det du har forberedt, så går det galt. Og det som da gjerne styrer valg av fokus, er valg av indre dialog. Du må velge hva du skal si til deg selv, som et slags mantra. Det er det som bestemmer fokuset ditt.

– Alle mennesker mister fokus, og det er helt greit, men da må du trene på å refokusere for å komme deg opp på veien igjen. Når jeg jobber med idrettsutøvere, så trener vi mye på hvilke tilstander de skal ha. Hvis de mister fokus og begynner å tenke på andre ting, så handler treningen da om å få de tilbake igjen så fort som mulig. Da må de ha et mantra, noe de sier til seg selv som gjør at de beholder eller kommer tilbake til det riktige fokuset. Bare ved å bevisstgjøre de tankene, så vil prestasjonen øke i kvalitet, og da synker stressnivået automatisk fordi de kjenner mestring.

– Den tredje biten av tilstandsstyring er kroppsspråket ditt, det som bestemmer graden og kvaliteten av prestasjonen din. Hvis du står som en melsekk og sier at du er kjempelykkelig, så vil du aldri tro på det. Men om du retter deg opp, så sier kroppen at «oi, nå er det noe på gang», og da produserer du mer hensiktsmessige hormoner.

– Det vil alltid dukke opp ting som kan oppleves meningsløst, men hvis du klarer å da ha tilgang til de tingene som også er bra, så er det uhyre viktig. Dette er ikke det samme som å bare tenke positivt, men å trene på å se hva som er oppsiden. Det er kanskje ikke noe oppside akkurat nå, men du ser en oppside der fremme. Du må gjennom denne skogen for å komme til den fine utsikten i andre enden, og det er mentaltrening. Da må du sette gode mål, ha evnen til å styre egen tilstand underveis og evnen til å skru av eller koble av når ting er over eller du trenger en pause. Kanskje nettopp denne lille pausen kan gi deg innsikt i hva det var som virket så meningsløst, og hvorfor?

Norheim mener det er mange som tror at lederevner er noe som er medfødt, men selv mener han at ledelse er et eget fag der vi aldri blir utlært. Det er helt klart visse personlighetstrekk som kan underlette det å være leder, men den fødte leder eksisterer ikke, etter Norheims mening

– Som leder bør du hele tiden tenke at du kan bli bedre og hva som skal til for at dine medarbeidere kan bli bedre. Finn ut hvem som er dine forbilder eller ha noen som tør å utfordre deg. Jeg tenker at det nesten skulle vært pålagt for enhver leder å ha en mentor eller sparringspartner. Har du ikke det, så vet du ikke om det du gjør, er riktig eller dårlig, annet enn basert på de tilbakemeldingene du får fra medarbeidere eller gjennom økonomiske resultater. Og det kan ligge store muligheter i å gjøre noen justeringer i din rolle som leder.

– Den vanligste årsaken til at folk slutter i jobben sin, er faktisk relasjonen til nærmeste leder. Det kan dreie seg om uoverensstemmelser eller at man ikke føler seg forstått, sett eller verdsatt av sin nærmeste leder. Hvis man som leder ikke tar dette på alvor, så syns jeg det er veldig trist. Det er mennesker det er snakk om. Og essensen i ethvert selskap, uavhengig av bransje eller hvor mye teknologi og AI vi kommer til å få, så er det mennesker som skal drive det – og vi skal jobbe lenger og lenger. Det betyr at vi må ta vare på de menneskene desto bedre, og det er en lederoppgave. Suksessrike ledere vet hvordan de bygger miljøer som er støttende. De er for det første navet i det selv, men de sørger også for å bygge de menneskene rundt seg sterkere slik at de kan bygge neste ring i organisasjonen sterke. Gode ledere får gåsehud av å se andre mennesker lykkes, avslutter Norheim.

1. Vær god på å sette gode mål – det finnes masse målverktøy, bruk minst ett (for eksempel «PP SMARTØ»)
2. Følg opp kontinuerlig og vær tilgjengelig og åpen for dialog, kommunikasjon, diskusjon rundt arbeidsoppgaver. Hvordan ligger det an? Hva trenger du av meg? Hva kan jeg gjøre som leder for at du skal kunne nå dette målet raskere?
3. En god operativ leder stimulerer til samarbeid. Kan for eksempel Olsen jobbe med eller få hjelp av Hansen?
4. Stimuler til selvstendig utvikling. Hva kan du, Hansen, gjøre for å selv bli bedre? Finn ut hva som er viktig for Hansen slik at Hansen i større grad jobber med ting som hen finner verdifullt eller finne mening i.
5. Kontinuerlig feedback. Tilbakemeldinger må bygges opp i en sandwich på den måten at det må være ultraspesifikt: Det er sjelden noe vits å ta opp mer enn to punkter, da kan det fort bli overveldende. Det må være overdose av hva som er bra, og litt av hva som kan bli bedre.

• Suveren på jobb av Morten T. Hansen. Hvordan de beste gjør mindre, jobber bedre og allikevel oppnår mer. En bok basert på grundig forskning på over tusenvis av mennesker over mange år.
• Stillhetens råskap av Anders Meland. Handler mye om mindfulness, det å være til stede her og nå. Man lærer seg å tenke at «dette er det jeg kan gjøre noe med akkurat nå, alt annet er uvesentlig», eller «akkurat nå skal jeg ikke gjøre noe annet enn å bare sitte her». Og det kan være slitsomt for mange å sitte stille uten å gjøre noe. Det er trening.
• Start With Why av Simon Sinek. Denne boken ligger mitt hjerte nær. Begynn med hvorfor noe skal gjøres, deretter hvordan noe skal gjøres, og til sist hva som skal gjøres. De fleste begynner med hva, hvordan og hvorfor – da er det dømt til å gå nedenom og hjem. Når du begynner med hvorfor, vil du få andre svar på hvordan og hva.

Stephen Covey har skrevet boken Seven Habits of Highly Effective People som inneholder en tidsmatrise for hvordan man kan fordele tiden sin bedre.

Start med en stor kvadrant som du deler opp i fire mindre kvadranter.

• Den første kvadranten er ting som haster, og er viktig. Krisehåndtering. Dessverre har folk en tendens til å behandle alle arbeidsoppgavene som at de haster og er viktige.
• Kvadrant nummer to er ting som er viktig, men ikke haster. Det er der folk må bli flinkere til å stille spørsmålet «hvorfor?» Hvorfor stresser jeg med dette? Det er basert på for dårlig planlegging, og da blir det mye brannslukking. Altfor mange lever der. Det er her vi skal bygge relasjoner, planlegge, finne nye muligheter, personlig vekst.
• Tredje kvadranten er ting som haster, men ikke er viktig, ting som vi tillegger for mye vekt som å umiddelbart svare på eposter, telefoner, populære aktiviteter, forstyrrelser.
• Den fjerde kvadranten er ting som ikke er viktig og som ikke haster. Det er når vi sjekker værmeldingen eller hvor mye flybilletten til Mallorca koster, og så tar lunsjen 40 minutter i stedet for 30. Det er mye bortkastet tid som går med der. Og ikke minst det faktum at mange opplever at det å være opptatt gjenspeiler effektivitet.

Når man setter arbeidsoppgaver inn i disse fire kvadrantene, så synker pulsen betraktelig. Da kan du se at dette trenger vi ikke å gjøre før om tre uker, så hvorfor skal vi tenke på det nå? Men dette må vi ta fatt i øyeblikkelig, dette må vi jobbe med kontinuerlig eller dette kan vi bare se bort fra. Er din dør alltid åpen som leder? Vel, kanskje du heller bør sette opp noen tider til når du er tilgjengelig, nettopp så du kan få gjort de andre tingene som stadig blir avbrutt, forstyrret og så videre.

Hva er viktig for deg? Hvilke verdier har du innen ulike aspekter av livet? I jobben din, i relasjonene dine til familie, partner, barn, venner, arbeidskollegaer og i fritiden din?

Ta for deg en arena eller et område og gjør følgende: Begynn gjerne med et område du er komfortabel med. Synes du det er vanskelig å snakke om eller sette ord på hva du trenger i relasjonene dine, begynn med en annen arena.

Verdier beskrives ofte med litt generelle ord som for eksempel: Frihet, trygghet, tillit. Gi deg selv 90 sekunder:                                                                

• Skriv ned verdiene dine: Ikke tenk for mye, skriv ned det første som faller deg inn. Husk! Det er din definisjon av et ord som er viktig. Hva du legger i det ordet. Ikke hva andre eventuelt mener og tror. Det er DINE verdier!
• Ranger dem med tall, der den viktigste får 1, den nest viktigste er 2 osv.
• I hvilken grad på en skala fra 1-10 føler du at de ulike verdiene er innfridd pr i dag?
• Er det akseptabelt å ha det slik?

               - På kort sikt

               - Og på lang sikt

Et tips kan være å gjøre dette på A4-ark. Skriv en verdi per ark og legg dem utover gulvet. Gå litt rundt og «smak» på dem. Da blir prosessen ikke bare mental, men også fysisk. Ta gjerne for deg ulike arenaer med noen dagers mellomrom. Du vil fort se at visse verdier går igjen. Dette er dine kjerneverdier! Vær stolt av dem, og stå for dem!

Det er når du går på akkord med dine verdier at det går galt. Du kan for eksempel ha en jobb som er ekstremt repetitiv og lite utfordrende, men hvis du får 100 prosent innfrielse på dine viktigste verdier på fritiden, så kan det være greit. De fleste trenger litt innfrielse overalt, så hvis det ikke er veldig spennende hjemme, så bør du kanskje ha det litt mer spennende på jobb. Eller tenk deg at du har null trygghet i relasjonen din og samtidig føler du null trygghet overfor lederen din, og så lurer du på hvorfor du blir syk?

Tekst: Cecilie H. Hammernes    Foto: Ann Christine Rode Illustrasjon: Istock.com