Savner utvikling

Ifølge SSB har 6 prosent av de ansatte dårlige muligheter til å utnytte sin utdanning og erfaring i jobben. Det finnes altså et uutnyttet, produktivt potensial i virksomhetene, samtidig som ansatte ikke får maksimalt utbytte av ansettelsesforholdet..

AML §4-2a sier at det skal legges til rette for at arbeidstakere kan utvikle seg faglig og personlig i jobben. Likevel opplever 15 prosent at dette ikke skjer, og er således i en lite tilfredsstillende arbeidssituasjon der de må søke seg bort for å få bedre arbeid og ønsket (karriere)utvikling. I årets Randstad-undersøkelse oppgir 57 prosent at det er (svært) sannsynlig at de blir hos nåværende arbeidsgiver hvis de får tilbud om kompetanseheving. Forskning viser da også at manglende læring og utvikling i jobben er en viktig driver for turnover.

Som leder risikerer du altså å miste ansatte hvis du ikke klarer å innfri ønsket om læring og utvikling. Og enda verre: Du kan miste dem med høy kompetanse, motivasjon og ambisjoner, altså dem du egentlig ønsker å bygge framtiden på! Samtidig må du bruke tid og ressurser på å hente inn nye medarbeidere – som du også vil miste etter hvert...

Fordelene

Intern rekruttering har mange fordeler, ved at egne ansatte kjenner oppgaver og utfordringer, organisasjonen og dens kultur, allerede er del av det sosiale systemet, og ikke minst vet ganske mye om hva det vil bety for dem selv om de tar en ny jobb internt. De er også kjent av eksisterende stab. Alt dette gjør innfasingen enklere og raskere, og risikoen er oftest mindre enn ved ekstern rekruttering.

Forskning viser at intern rekruttering er forbundet med gode jobbprestasjoner, høyere lojalitet og tilknytning til jobben, engasjement, motivasjon, jobbtilfredshet og lavere turnover. Altså egentlig nesten alt man ønsker seg i ansettelser. Karriereskift oppover, og ikke minst sideveis, bygger bredere og mer fleksibel kompetanse i bedriften, noe som kan være avgjørende for organisatorisk utvikling og for å tilpasse seg endringer i omgivelsene.

Effekten på personalet og kulturen er kanskje enda viktigere, for intern rekruttering skaper stolthet, følelsen av å bli verdsatt, og opplevelse av at arbeidet er forbundet med en ønsket framtid. Dine beste kandidater er derfor dine egne ansatte!

Også ulemper!

Samtidig har intern rekruttering også noen ulemper og begrensninger. De fleste virksomheter har behov for ansatte med andre erfaringer, ny og annerledes kompetanse, ofte også lengre og andre typer utdanning enn før. Det er ikke gitt at (hele) eksisterende stab kan være i stand til å fylle disse behovene over tid, selv ikke med etter- og videreutdanning.

Intern rekruttering betyr at man flytter egne ansatte inn i nye roller de anses kompetente eller modne for. Dette betyr ofte fra nærliggende stillinger, og til lederstillinger gjerne fra nærmeste ledelsesnivå. Dermed kan det oppstå kjeder av interne rotasjoner som skaper en «stollek» som forstyrrer og gir produktivitetstap i flere avdelinger.

Er bemanningsbehovet konstant, vil det uansett måtte rekrutteres inn nye eksterne et annet sted i organisasjonen, vanligvis i grunnstillinger. Intern rekruttering forutsetter altså ekstern rekruttering!

I praksis

I sin enkleste form skjer intern rekruttering gjennom interne jobb-oppslag, der noen fremdeles bruker oppslagstavle, mens det vanligste nå er en eller annen digital kunngjøring. Slike system forutsetter at ansatte selv vurderer og tar initiativ til å flytte på seg. Dessverre legger altfor mange ansatte altfor liten innsats i å forbedre og utvikle egen arbeidssituasjon og karriere hos nåværende arbeidsgiver. Karriereutviklingen skjer i stedet ved å søke seg bort.

Bedriftens interne rekruttering må derfor også planlegges og styres bevisst og systematisk, og spørsmål om ønsket utvikling blir et viktig punkt i medarbeider- og utviklingssamtaler og som del av en større bemanningsplanlegging.

Ledere erkjenner imidlertid ofte ikke hvilken kapasitet og utviklingsmuligheter hver enkelt ansatt kan ha, og ser heller ikke hva som kan være aktuelle roller for utvikling. Ansatte som kjeder seg i jobben, tolkes ofte som dårlige, uinteresserte og uinteressante. Hvorfor skal man da legge innsats i at de skal lære noe nytt?

I andre enden av lederens tolkningsskala finnes det motsatte problem, men med samme resultat. Ledere spør seg hvorfor man skal avgi sine beste medarbeidere til fordel for en annen avdeling, mens man selv må rekruttere inn noen med opplæringsbehov?

Intern rekruttering er derfor et kulturelt fenomen som må prioriteres og sanksjoneres der toppledelsen stiller følgende to nøkkelspørsmål til underliggende nivåer:

  1. Hvem av dine ansatte mangler tilstrekkelige utfordringer til å prestere og trives, hvor skal de videre i sin karriere, og hvordan skal du få dem interessert i dette karriereskiftet?
  2. Hvem er dine beste medarbeidere, hvor skal de videre i sin karriere, og når skal du slippe dem dit?

Hvis slike spørsmål starter fra toppen og føres videre nedover i hierarkiet, vil man over tid bygge en kultur for kompetanseutvikling og for intern rekruttering.

En balansegang

Selv om kanskje de fleste prinsipielt ønsker intern rekruttering, må dette avveies mot behovet for både kompetanse, fornyelse og konkurranse. I offentlig sektor er da også hovedprinsippet at det skal være åpen konkurranse om ledige, faste stillinger.

Spørsmålet blir derfor ikke et enten/eller, men hvordan man kan balansere mellom ekstern og intern rekruttering, og hvordan dette kan eller bør gjøres innenfor ulike stillingskategorier.

Bedrifter finner typisk ulike balansepunkt, slik at dette må betraktes som kulturelle fenomen, mer enn som eksakte svar på tekniske spørsmål.

Frode Haaland.jpg

Tekst: Frode Hübertz Haaland, han er førsteamanuensis, forsker, forfatter og foredragsholder innen ansettelser, førstegangsledelse og lederskifter. Frode er tilknyttet som fagekspert til denne temaserien: Rekrutteringsveilederen.  Foto: privat og Istock.com