Øyvind Grøndalen_cropped_192x258.jpgI denne sammenheng er ikke teknologi noe annet enn et middel. Teknologi fører ikke til transformasjon! Teknologi er kun første steget på en lengre vei mot transformasjon.

Gjort feil kan teknologi virke mot sin hensikt. Teknologi og makt er to måter ny kultur kan tvinges frem på. Begge metodene har sine negative sider hvis vi ser det i lys av hva som er menneskets naturlige reaksjon på det ukjente og usikre. Vi vet at produktiviteten i en organisasjon har en tendens til å falle i tidlig fase av et digitaliseringsprosjekt. Hvor mye produktiviteten dropper og hvor lang tid det tar før den er på et normal nivå avhenger av ledelsens evne til å få ansatte til å se digitalisering i et større perspektiv. Hvorfor det er viktig med en endring av den strategiske retningen og hva som er det endelige målet er med på å gi ansatte en forståelse og skape en aksept for digitaliseringsinitiativet. For å lykkes med digitalisering så må ledelsen se forbi teknologien og fokusere på det de egentlig vil oppnå til slutt. Har man fokus på det som skal produsere endringen gir man de ansatte kun innsikt i en begrenset del av prosessen. En annen side ved dette er at digitalisering blir ofte forbundet med kostnadseffektivisering. Uten å se hele bildet  vil ansatte naturlig nok tolke at målet med digitaliseringsinitiativet ikke er noe annet enn kutte hoder selv om ikke alltid dette er tilfellet.

digital synlig.jpg

HVORDAN BLI EN DIGITALT SYNLIG LEDER?

Når målet er å øke omsetningen gjennom mer fornøyde kunder; øke kvaliteten på det som organisasjonen leverer, forbedre leveringsdyktighet, etc. vil en organisasjon ofte være like avhengig av de ansatte som før prosjektet startet, ofte mer. Denne forståelsen må de ansatte få så tidlig som mulig. Ønsker man eksempelvis en mer kundesentrisk kultur så må digitaliseringsinitiativet settes inn i denne konteksten når ledelsen kommuniserer viktigheten av en strategisk endring, hvorfor endringen er påkrevd og hva som er konsekvensen av å ikke endre. Hvis budskapet fokuserer på selve digitaliseringen er det en risiko for at intensjonen med budskapet oppfattes feil. Istedenfor at ansatte får høre hvor viktige de er for suksess så sendes det budskap som kan tolkes dithen at de blir overflødige som en følge av digitaliseringen.  Selv om digitaliseringsinitiativ bare berører en definert del av organisasjonen så har det som oftest en direkte påvirkning på kulturen og sånn sett berøres alle, men i varierende grad. Dette må man ta hensyn til når man skal skape oppmerksomhet og forståelse for hvorfor endringen er besluttet. Når grupper påvirkes forskjellig må budskapet skreddersys til disse.

Utover å skape en forståelse av hvorfor endringen skjer nå og hvorfor, må organisasjonen ha forberedt sine mellomledere på å kunne forklare de ansatte om hva endringen betyr for stillinger, ansvar, krav til kompetanse, forretningsprosesser, m.m. De må også være forberedt på å kunne fortelle om planer for kompetanseheving, andre jobbmuligheter og/ eller den praktiske betydningen av å endre forretningsmodellen. Mange organisasjoner overser hvilken rolle mellomlederne spiller i endringsprosesser og tenker at det er godt nok om de viser at initiativet er godt forankret i toppledelsen. Når man ikke involverer sine mellomledere så mangler man en forståelse av at det er menneskene som forandrer seg og ikke organisasjonen. For å få ansatte til å forandre seg må man kommunisere direkte med dem og det er her mellomlederne spiller en helt sentral rolle.

viktig kompetanse.jpg

DEN DIGITALE LEDERENS VIKTIGSTE KOMPETANSE

Reduksjon i produktivitet har en tendens til å forsterke seg når motstand mot endring øker. Dette har også betydning for hvor lenge produktivitets fallet varer. Jo lengre tid det tar før de ansatte omfavner endringen og ønsker å delta aktivt i den, desto større utslag på produktiviteten. Dette fører til at digitaliseringsprosjekter kan få motsatt effekt av det som var tiltenkt. I en organisasjon som ikke håndterer motstand proaktivt vil rykter ofte kunne oppstå og spre seg. Rykter er vanskelig å kontrollere og fører gjerne til at produktivitets nedgang fordi de bygger oppunder usikkerheten.

Mange er av den oppfatning av at bare ansatte vet hvordan de skal bruke ny teknologi så vil organisasjonen få de effekter ny teknologi skal gi. Sannheten er den motsatte. De organisasjoner som kun gir ansatte opplæring vil ofte erfare at etter systemopplæringen så er frustrasjonen blitt enda støtte og produktiviteten synker ytterligere. Dette skjer fordi det er først da de ansatte blir klar over hva digitalisering betyr for de. En organisasjon som kun tilbyr systemopplæring vil også erfare at målene med systemopplæring ikke nåes fordi ansatte allerede er negative til endringen før opplæringen starter. Kommunikasjon er det absolutt viktigste virkemiddelet for å sikre at ansatte blir kjent med endringen og ønsker å delta aktivt i endringen. Vi mennesker reagerer ulikt når vi blir utsatt for endringer og dette må kommunikasjonsplanen ta høyde for. Når organisasjoner digitaliserer vil de ansatte befinne seg på ulike steder i prosessen og kommunikasjonen må derfor tilpasses dette.

Mye har vært skrevet om norske lederes mangel på digital kompetanse som en forklaring på hvorfor organisasjoner ikke utnytter mulighetene og blir hengende etter innenfor digitalisering. Ser vi tilbake så er det vel også kompetanse på digital transformasjon som mangler. Et ensidig fokus på mangel på teknologi kompetanse blir for snevert i debatten om hvorfor organisasjoner ikke lykkes med digitalisering. Når utviklingen går så raskt som den gjør nå må man kunne transformere i takt med den teknologiske utviklingen ellers vil avstanden mellom hvor organisasjonen står og den teknologiske utviklingen bare øke.

Når digitalisering er på agendaen er det viktig å huske at teknologi er sjelden årsaken til at digitaliseringsprosjekter feiler. Den egentlige grunnen ligger i at organisasjonen ikke er villig til å ta den i mot! Da vil heller ikke forventninger til avkastning på investert kapital bli innfridd.

Tekst: Øyvind Grøndalen, han er endringsleder i Inchange AS som er spesialisert på endringsledelse i digitaliseringsprosjekter. Han har tidligere jobbet som forretningsrådgiver og prosjektleder i 18 år i IT bransjen.