Fra nyansatt til ansatt

Innfasing varer vanligvis maks seks måneder, selv om de fleste erkjenner at det tar lengre tid enn dette for å nå maksimale prestasjoner. 

Juridisk sett er man ikke lenger ny når prøvetiden utløper, altså inntil seks måneder. Professor Cathrine Filstad er noe mer pessimistisk når hun sier at man er ny i seks-tolv måneder, dog uten å begrunne akkurat denne tidshorisonten. Selv dette blir antakelig altfor snaut.

Mange roller har et årshjul, der visse oppgaver faller på bestemte tider av året. Man må arbeide i ett år før man gjør slike årvisse oppgaver for andre gang, og først etter to år kan man begynne å lene seg mot tidligere erfaring. At det tar lang tid før man ikke lenger er ny, vises også i at det er høyere turnover blant nyansatte i to-tre år. 

Professor Edgar Schein har et interessant poeng: Man er ny inntil det blir ansatt en enda nyere... Å være ny handler altså ikke om den nyansatte, men om organisasjonens rekrutteringshyppighet. Hans poeng er at «ny» handler om kultur og hvordan den nyansatte oppfattes. 

Det er derfor ikke mulig å definere et tall (det vil si kronologisk tid) for når man ikke lenger er ny. I stedet handler det om (oppfattet) likhet og forskjellighet. Jo bedre tilpasning du har fått til i rekruttering og utvelgelse, og jo bedre du arbeider i innfasingen, jo kortere tid før ansettelsen er sluttført og du kan legge fullt fokus på det du egentlig ønsker. Men du må uansett regne med å bruke mer tid og oppmerksomhet på nyansatte enn øvrig stab så lenge som i to-tre år!

Ønsker du å bruke minst mulig tid på ansettelser, er første bud å holde på folka dine og unngå turnover. Jo flere som slutter, jo flere og hyppigere må du ansette. Nøkkelen er å ha en så god arbeidsplass at folka dine ønsker å bli hos deg om de kan! 

En viss turnover vil alltid finnes fordi ansatte går av med pensjon, går ut i adopsjons-/svangerskapspermisjon, flytter til en annen kant av landet og så videre. Ved utvidelse av driften eller ved behov for ny type kompetanse, vil du imidlertid måtte bruke tid på ansettelser. 

Det er den unngåelige turnover som alltid er den viktigste, altså unngå at folk slutter fordi arbeidsplass og ledelse er for dårlig, eller at arbeidet ikke gir dem det de ønsker.

Et ansettelsesforhold er en juridisk og psykologisk kontrakt om hva partene skal levere. Den juridiske prøvetiden er arbeidsgivers mulighet for å korrigere den nyansatte, eller endatil avslutte kontrakten. Men da må du som leder følge visse prosedyrer, og dokumentere problemer i tilpasning til arbeidet, faglig dyktighet eller pålitelighet.

Hvis nyansatte opplever brudd i den psykologiske kontrakten om eksempelvis godt arbeidsmiljø, anerkjennelse, tilbakemelding, læringsmuligheter eller lignende, står de i prøveperioden fritt til å gå videre til andre jobber. 

Dette betyr at arbeidsgiver er ganske sårbar for nyansattes skuffelser og frustrasjoner, og risikerer på kun to uker å miste en nyansatt man har brukt måneder på å få på plass. Det er altså all mulig grunn til å holde fast i oppmerksomheten og ta innfasing og prøvetid på alvor, men også ha god personaloppfølging av hele staben. Kjernen i ledelsesforskningen er at gode relasjoner og tillitsforhold mellom leder og medarbeider, opplevd støtte og balanserte psykologiske kontrakter fører til stort sett ethvert utfall du bare kan ønske deg. Innfrir du på dette, vil du sjeldnere oppleve turnover, og det blir samtidig lettere å rekruttere nye. God ledelse er faktisk ikke magisk!

Ansettelsesprosessen er starten på livet som ansatt, og må således også avspeile den kultur og de vurderinger du ønsker skal prege relasjonene mellom arbeidsgiver og arbeidstaker i det daglige. 

Nyansatte er sårbare for sine tidlige opplevelser fordi de kjenner lav mestringsfølelse, har en perifer posisjon i organisasjonen, og enda ikke har begynt å høste fordelene av å arbeide sammen med gode kolleger og ledere. Derfor kan tidlige skuffelser og frustrasjoner raskt føre dem videre til nye ansettelsesprosesser andre steder, altså tidlig turnover. 

Ditt ønske og behov om å komme videre til andre presserende oppgaver kan lett forlede deg til å slippe fokus på den nyansatte for tidlig. 

Mange medarbeidere opplever skjevhet i balansen mellom bidrag og belønning, savner støtte fra arbeidsgiver, lederens anerkjennelse og tilbakemelding, og er usikre på hvordan deres prestasjoner og fungering vurderes. Noen selv etter mange år i rollen. 

For 65-75 prosent av de ansatte, er nærmeste leder det verste ved nåværende jobb. Sørger du for at tallet blir lavere hos deg, har du allerede et konkurransefortrinn om arbeidskraften. Begrensede muligheter for læring og (karriere)utvikling er en vesentlig forklaring på både misnøye og påfølgende turnover. Følelsen av ikke å passe inn kulturelt og sosialt er også viktig.

Alt dette kan være viktige forklaringer på turnover og noe man kan gjøre noe med. Sluttsamtaler kan være et utgangspunkt for å holde på ansatte og for at de skal ønske å bli, men alt grunnarbeidet foregår i hvordan arbeid, arbeidsmiljø, ledelse og så videre fungerer og oppleves i det daglige.

Det er altså ikke noe klart tidspunkt for når man ikke lenger er nyansatt, og når denne kan behandles som øvrig stab. Nøkkelen er erkjennelsen av at alle ansatte har behov for oppmerksomhet, oppfølging og anerkjennelse, men at de nyansatte har et enda større behov. Til dette kreves løpende sjekkpunkt med den nyansatte. Hyppigere og mer i starten, sjeldnere og mindre etter hvert.

Den løpende personaloppfølgingen vil vise når den nyansattes behov tilsvarer øvrig stabs behov, og at forskjellene avspeiler at man er forskjellige som individ. På denne måten blir det en glidende overgang fra å være ny til å bli et fast medlem i kulturen, det sosiale system og i organisasjonen.

Gjennom ansettelsesprosessen har du samlet inn mye data om og gjort en mengde vurderinger omkring så vel rolle som den som ble ansatt. Antakelig har du også fått bekreftet mange av dine antakelser i løpet av innfasingen og prøveperioden, men du har kanskje også fått noen overraskelser eller endatil frustrasjoner. Når du nå sitter med en slags fasit i hånden, kan du lære av det du har tenkt og gjort, slik at det blir (enda) bedre neste gang. Vær dog oppmerksom på at du ikke vil kunne se hva som hadde skjedd om du hadde valgt en annen kandidat!

På kort sikt er det viktigste spørsmålet hvordan du kan håndtere de avvik og problemer som viser seg, og dermed redusere konsekvensene av feilvurdering, feilansettelse eller feiltilpasning. Jo bedre personaloppfølging du har, jo raskere og lettere er det å iverksette justeringer og korrigeringer, opplæring eller veiledning. Slike tiltak er rettet mot den nyansatte, men husk at du ofte kan oppnå det samme med justert oppgavefordeling, teamsammensetning eller annet. 

I det lange løp er imidlertid det viktigste å lære av det du har gjort, slik at du kan gjøre ansettelser bedre neste gang. Dette krever at du går tilbake til informasjon og vurderinger fra rekruttering, utvelgelse og innfasing. Her må du dels se på dine egne vurderinger og i hvilken grad du kunne ha plukket opp signaler tidligere. Men dels må du også vurdere hvordan samspillet har vært med den nyansatte, og i hvilken grad man har gitt nødvendig opplæring og støtte, og ikke minst om man har gitt den nyansatte anledning til å prestere og tilpasse seg. 

Ansettelser, enten det blir suksess eller fiasko, handler alltid om samspill – for å ivareta felles interesser!

Les alle deler temaserien: Rekrutteringsveileder fra A-Å

• Om forfatter

  Tekst: Frode Hübertz Haaland. 

  

  Frode er førsteamanuensis, Høgskolen i Østfold, forsker, forfatter og foredragsholder innen ansettelser, førstegangsledelse og lederskifter. Frode er tilknyttet som fagekspert til denne temaserien: Rekrutteringsveilederen. 

  Foto: Privat Illustrasjon: Istock.com