–Allerede før Covid-19 var det viktig å være smidig og endringsdyktig. Fremtidsrettede ledere så at byrden fra byråkrati var for tung for å være tilstrekkelig smidig og effektiv. Derfor leter de etter måter å transformere hele organisasjonen til å bli en tilpasningsdyktig, entreprenørsk og effektiv organisme – som også kan skalere raskt. Slike virksomheter er definitivt dyktige på å jobbe i team. Forskjellen på bedrifter som er gode på team, og ikke, spiller stor rolle og vil bare øke i fremtiden.

– Hvorfor i all verden frigjorde Elon Musk patenter, og hvorfor deler KLM sine hemmeligheter med konkurrenter? Jo, fordi komplekse, globale utfordringer krever konstruktivt samarbeid på tvers. Vi kan ikke lenger jobbe «raskere» på egen hånd, vi er nødt til å jobbe annerledes og i team for å takle tempo, kompleksitet og utfor­dringer.

– Det er lett å tenke at alt handler om teknologi og kunstig intelligens. Men vinnernes hemmelighet er at de vet hvordan de effektivt og raskt kan hente frem menneskelig intelligens og kunnskap i individer og spesielt i team. De samkjø­rer sin forretningsmodell med en fremtidsrettet organisasjon for å hente ut potensialet og skalere virksomheten raskt.

3D-nettverksstrukturer

Hagström forteller at tradisjonelle strukturer og toppstyrt, autoritær ledelse ikke stemmer med det nye tempoet og smi­dig verdiskapning at sløsingen av tid og ressurser er for stor.

– Fremtidsrettede, kundeorienterte organisasjoner er avhengige av smidige beslutninger og innovasjon som gjøres nær kunden. Denne trenden betyr at organisasjoner bør være strukturerte for å hente frem hele organisasjonens intelligens og raskt kunne skalere sam­arbeidende, kundesentrert entreprenørskap. Vi beveger oss fra hierarkiske, én-dimensjonale (1D) linjeorganisasjoner, til to-dimensjonale (2D) matriseorganisasjoner, og til tre-dimensjonale (3D) nettverksbaserte organisasjoner.

– 3D-nettverksstrukturer er bygget på teambaserte, minimalt byråkratiske, kundedrevne nettverk. Interne interaksjoner er basert på autonome, tverrfunksjonelle team-of-teams. Ved skalering beholdes stort sett smidigheten, og team kan lett dannes eller oppløses. Dette er en måte å skalere entreprenørskap på bedrifter som Netflix, Spotify, Haier og norske Itera bruker. Fokuset er på verdiskapning gjennom pro­sjekter, holdningen er «læring og kunnskapsdeling» og bygger på myke ferdigheter og samhandling på tvers av nettverket (interne og eksterne partnere).

– 3D-organisasjoner, som opererer med små, mer eller mindre autonome team, har medarbeidere som er bemyndiget til å ta beslutninger lokalt og er ansvarlige for resultater. Bygg team eller enheter som er ansvar­lige for P&L (fortjeneste og tap) og lær dem hvordan deres bidrag påvirker P&L og hvordan de beregner det. De kommer til å oppføre seg som «eiere», ikke «medarbeidere».

Oppgrader teamets ferdigheter

I et team ønsker man at folk skal konvergere, forene krefter og møtes – for å nå et felles mål, ifølge Hagström.

– Dyktige team bryter ned samarbeidsbarrierer, de deler ideer og lærer av hverandre. De deler også problemer og utforsker mulige løsninger i det daglige arbeidet. De forstår verdien av å saktne far­ten, og gjør en innsats for å kommunisere godt. Hos de bedriftene som ikke er så gode på team, ser vi ofte dårlig koordinering, rikelig med multitasking og altfor mye venting. Problemer og utfordringer som kunne ha blitt oppdaget tidlig oppdages først sent i prosessen, hindrer fremdrift og forårsaker dobbeltarbeid. Når folk sliter med å samarbeide utenfor sin linje, skyldes det ofte at de ikke har noe incentiv til det (snarere tvert imot). Se opp for tilbakeven­dende negative samarbeidsproblemer som maktkamper, primadonnaer, folk som ikke snakker med hverandre eller har dypere konflikter.

– Det kan være lurt å jobbe i mer permanente team på tvers som har forskjel­lige evner, kryssfunksjoner og spesialiteter. I stedet for å jobbe i rekkefølge planlegger disse teamene sammen, evaluerer sammen, finner løsninger og innoverer sammen, tar beslutninger sammen og gjør deres kompetanse tilgjengelig i en moderne innsats. Når dette fungerer bra, sparer de mye tid ellers brukt på å vente, og øker ytelsen. Det kan være smart å oppgradere teamets ferdigheter innen mangfold og kommunikasjon. Hvorfor ikke ha en interessant diskusjon om hvor mye tid dere bruker på å vente og hva dere kan gjøre med det? Finn deres felles mål og interes­ser først. Hva vil dere oppnå? Det kan være «Hvordan kan vi redu­sere ventetid og koordinere optimalt?»

– Forvent at teammedlemmer har svært forskjellige mål, interesser, perspek­tiver, meninger, kognitive preferanser og erfaring. Regn med at de ikke forstår hverandre. De er rigget for konflikt eller unngåelse av konflikt med mindre det blir håndtert. Mange er utrente og til og med redde for kon­flikter. Tren dem i kommunikasjonsmetoder for å forbedre gruppedynamik­ken og håndtere motstridende situasjoner, mangfold, interesser og følelser konstruktivt.

Slow down to speed up

Hagström understreker at jo mer autonome, selvstendige team dere har, desto viktigere er det at dere har og stråler ut en inspirerende retning – et klart, skinnende og ledende lys som også belyser hvorfor de går på jobb.

– De kom­mer til å være ute i røff sjø og dårlig vær av og til. Gi dem veiledende prin­sipper og en inspirerende retning sånn at de vet hvor de skal – og får energi av å kjenne at det de gjør er meningsfullt. Bra teamarbeid er avhengig av god kvalitet på mellommenneskelige interaksjoner. Det kan ta tid å drøfte forskjellige synspunkter konstruktivt og få folk med. For å få til det kan du bruke prinsippet «Slow down to speed up». Det er et mindset og en arbeidsmåte alle kan bruke. Ideen er å «saktne farten» i visse situasjoner og faser. Det hjelper deg, teamene og organisasjonen å redusere støy fra dårlig samhandling og øke konstruktiv adferd og interaksjon. Det vil hjelpe dere å øke mengden og kvaliteten på viktig teamadferd, for eksempel kreativitet, pro­blemløsning, kritisk tenkning, refleksjon, læring, beslutninger, samarbeid og endringer. Kommunikasjonen blir mer respekt­full, inkluderende og samarbeidende.

– Ledere er ofte «drivere» – utålmodige mennesker som ønsker å være pådri­vere for resultater og raskt oppnå sine mål i en rett linje fra A til B. Men når mennesker er involvert, er det sjelden en rett linje. Saktne farten for eksempel i begynnelsen av møter for å lytte og samkjøre forståelsen av utfordringer, for å reflektere over hvorfor du gjør ting, finne nøkkelbudskapet, få folk til å støtte deg og øke omfanget av din innflytelse eller for å søke etter og evaluere kritisk informasjon før du bestemmer deg og handler.

– Når jobber, roller og prosjekter endres ofte og presset er høyt på å gjen­nomføre, er det lite tid til overs for unødvendig friksjon. Dette er grunnen til at smarte ledere proaktivt søker etter å redusere forvirring, frustrasjon og tid brukt på dobbeltarbeid. De gjør mye mer enn å si: «La meg få vite om jeg kan hjelpe til» eller «Hvordan kan jeg hjelpe deg?» De saktner farten, reduserer utryggheten, og de både kartlegger og tydeliggjør forventninger, mål, og ansvar. Hva er min rolle? Hva skal vi prioritere og hvorfor? De blir enige om hvorfor, hvordan, hvor de skal, og hva som skal til for å lykkes så langt som mulig. Etter det begynner de å jobbe.

– Vi trenger mennesker og ledere som er dyktige til å håndtere forskjeller og motstridende meninger - og orkestrere mangfold til vakker og synergistisk musikk. Ferdig­heter for å låse opp et mangfoldig teams kollektive og kreative intelligens inkluderer for eksempel høy emosjonell og sosial intelligens, (nasjonal) kul­turell kompetanse, teamfasilitering og et repertoar av kommunikasjonsevner. Målet med et team er ikke å gjøre alle like, men å muliggjøre synergistisk samarbeid. Gjør målet deres likt og felles, avslutter hun.

Efwa Hagströms tips for å bli god på å lede team

1 Fostre en fremtidsrettet lederstil
Kontrollmekanismer, beslutninger og ledelse i en team­basert organisasjon er annerledes enn i tradisjonelle strukturer. Den nye lederrollen er å inspirere, støtte, koordinere og orkestrere handlinger. Det handler om å mobilisere mennesker og bygge broer. Det handler om å fostre og fremme problemløsing, samarbeid og endring. Det handler om å kanalisere energi og innsats, bygge mennesker og talenter, anerkjenne ønsket adferd og feire progresjon, og gi alle en forenende, inspirerende ret­ning. Det hele er farget av å glede seg over å gå på jobb og gjøre menings­fulle ting.

2 Styrk EQ

Vi vet at emosjonell intelligens er en viktigere predikator for teameffekti­vitet enn kognitiv IQ. Så for å hente frem kraften fra kollektiv og samar­beidende intelligens i team bør hovedfokuset være på empati, varmende omsorg og bygging av relasjoner. Empati, kreativitet, moral, samarbeid, kompleks analyse, kritisk og dyp tenkning, dømmekraft og skjønn er så langt unike menneskelige evner og ferdigheter vi kan oppgradere og kombinere på en klok måte i team. Hvis vi vil, kan vi virkelig utvikle de mange typene menneskelige intelligenser, for eksempel emosjonell, kreativ, samarbeidende og sosial intelligens.

3 Styrk psykologisk trygghet

Mange ansetter smarte mennesker og for­venter at de skal samarbeide godt automatisk og levere topp ytelse som om de var maskiner. Men det er ikke alltid sånn. Fra omfattende Google-forskning (2015) vet vi at teameffektivitet ikke først og fremst kommer fra teamkomposisjon, erfaring og ferdig­heter, men fra å kjenne seg psykologisk trygg – i tillegg til høy evne til å interagere, klarhet i oppgaver og roller, vissheten om at alle bidrar, og at arbeidet er meningsfullt.

 

Slik kan du styrke psykologisk trygghet:

  • Vær nysgjerrig: Forsikre at folk ikke blir ledd av når de foreslår ting eller blir kjeftet på når de forteller om eller prøver ut nye ideer – eller mislykkes. Tenk heller hva dere kan lære.
  • Ingen baksnakking: Motarbeid baksnakking og få det til å opphøre.
  • Bruk vi: Si «vi» i stedet for «jeg» for å øke følelsen av tilhørighet.
  • Inkluderende møter: Å lede og delta i konstruktive møter er en viktig brikke for å fremme psykologisk sikkerhet og hente frem det beste i alle som deltar – ikke bare de som snakker høyest.

4 Lær 3B-metoden

3B er en strukturert metode for å lede møter på og er virkelig en «saktne farten for å øke tempoet»-opplevelse. Bruk den til å behandle kompleks informasjon og finne løsninger eller for å effektivt koordinere og mobilisere mennesker til ønsket handling gjennom involverende og deltagende diskusjoner. Bruk den til å øke krea­tiv og kritisk tenkning og for å redusere tiden du bruker på å følge opp etter møter. Bruk den når du vil involvere, påvirke og engasjere mennesker – og mobi­lisere til innsats.

Det er tre faser: 1. Beskriv, 2. Bidra og 3. Beslutt. Tempoet er akselererende – saktne farten når du er i fase 1 og 2 ved å involvere og lytte til alle møtedeltakeres synspunkter og virkelig hjelpe hverandre å utvikle idéer, og akse­lerer i fase 3 hvor dere tar en beslutning alle kan leve med. Hver fase har veiledende regler for å styrke psykologisk trygghet og som hjelper deg å hente frem emosjonell, kreativ og samarbeidende intelligens - for eksempel at hersketeknikker ikke er tillatt og at alle forventes og gis mulighet til å komme med bidrag.

5 Mangfold gir smartere team

Hvorfor er mangfold (yrke, kjønn, alder, erfaring, personlighet) så vik­tig for smart samarbeid og innovasjon? Mangfold kan øke muligheten for motstridende perspektiver og syns­punkter. Det kan være utfordrende, men du vil ikke unngå motstridende meninger og ideer. Tvert imot, det er her innovasjon blir født. Det som betyr noe, er hvordan konflikt blir håndtert – konstruktivt eller destruktivt. Ulike diskusjoner og konflikter kan utløse stolthet og andre følelser. Hvis folk ikke er lært opp i hvordan de konstruktivt kan takle sånne situasjoner, er sjansen stor for at kreative prosesser vil være ineffektive og til og med kan bryte sammen. For å forandre verden trenger vi at forskjellige typer mennesker, avdelinger og forskere fungerer godt sammen.

Les også: Ledelse og utvikling av løsningsorienterte tankesett for team - ledernytt.no

Visste du at…

Menn og kvinner har verdifulle forskjeller i måten mentale prosesser skjer på. For å ta bedre beslutninger og oppnå maksimal kreativ produktivitet foreslår forskeren Herrmann at vi bør kjønnsbalansere våre team. Da bruker vi vår «teamhjerne» bedre. Hans forskning viser at kvinner har en tendens til å primært ta vare på mennesker, miljø, og skape gode forhold (høyre hjer­nehalvdel), mens menn har en tendens til å være mer produktspesifikke og tingorienterte (venstre hjernehalvdel) – én av mange grunner til at et kjønnsbalansert team viser bedre resultater.

Ønsker du å teste og bruke et godt team- og delegeringsverktøy, har Hagström samlet nyttige, avklarende spørsmål i noe hun kaller «Slow Map». Du kan laste det ned gratis på lederhjelpen.no/gratis-lederverktoy