Gjør deg klar for en suksessfull digital transformasjon

Heggernes beskriver en digital transformasjonsprosess som en rekke med koordinerte digitaliseringstiltak der en har brukt digital teknologi for å endre på ulike prosesser. Han forklarer videre at dette fører til en vesentlig og varig endring i måten en virksomhet, bransje eller samfunn fungerer på – en endring som er muliggjort ved hjelp av digitale teknologier.

– I en digital transformasjon har du endringen som finner sted i teknologien og endringen som finner sted i det sosiale, altså hos alle de som er tilknyttet organisasjonen – og som skal interagere med teknologien. Det er et samspill mellom teknologien og menneskelige ressurser som må på plass.

Ifølge Heggernes utgjør digital strategi et veldig stort mulighetsområde for utvikling for virksomheter, noe han tror de fleste begynner å innse.

– Det å ha en digital strategi er essensiell for overlevelse i fremtiden. Forskning viser at de som er mest digitalt modne, som har klart å integrere det digitale i verdiskapingen i bedriften, det er de som har best økonomisk resultat i tillegg til å være de mest ettertraktede arbeidsgiverne. Det digitale bidrar til mer effektiv bruk av ressurser, og det er derfor helt vesentlig med integrasjon av digitale strategier og forretningsstrategier.

– Et fokusområde som er viktig å ha med seg når man jobber med en digital forretningsstrategi, er å tenke på omfanget av strategien, både med tanke på produkt og tjenester. I hvor stor grad kan en bruke det digitale for å lage nye tjenester, forbedre eksisterende tjenester eller putte det digitale/informasjonselementet inn i eksisterende produkt og tjenesteprodukt. Alt må ikke gjøres med en gang, men man må ha et målbilde som omfatter alt dette.

– I organisasjonen må man i tillegg ha folk som sørger for at det digitale er et produktivitetsverktøy som går på tvers av de ulike siloene, slik at det digitale kan bidra til bedre flyt og bedre samarbeid mellom ulike avdelinger. Samtidig må du også se utenfor virksomheten: finnes digital interaksjon, koordinering eller integrasjon ut mot kunder, samarbeidspartnere og leverandører?

– I denne prosessen må du også tenke på hvilke muligheter som fins for å skalere virksomheten opp og ned med tanke på det digitale. Det handler om å utforske hvordan dere skal skalere opp gjennom samarbeid med for eksempel plattformer. Hvis du kan nå alle som har Vipps ved å samarbeide med Vipps, så er det en måte å skalere på.

– Et tredje fokusområde er fart, noe som egentlig er både i leveransekjeden der du kan bruke det digitale for å kommunisere mer for å få reservedelene når du trenger dem, men fart kan òg handle om å gå raskere og ta bedre beslutninger fordi du har bedre informasjon raskere tilgjengelig digitalt fra forretningssystemene.

– Samtidig har vi dette med å teste ut nye produkter. Digitale tjenester er blitt mye enklere å teste ut for små kundegrupper for så å få data tilbake igjen med en gang – slik at man raskt ser om det er en god idé eller ikke. Da kan man gå bort fra tre år med produktutvikling og heller ha korte prosjekter på tre måneder. De teknologiske mulighetene for den type kontakt med markedet er altså tilgjengelig, men så er spørsmålet om den type holdninger er tilgjengelig i organisasjonen.

– I undersøkelser jeg selv har gjort, så jeg at for to år siden var kunstig intelligens det alle hadde planer om. Nå er det dataanalyse som gjelder. Vi har samlet data lenge, men de norske virksomhetene er ikke så gode til å utnytte verdien og se verdiskapingen som finnes i dataene. Det er en jobb å rydde opp i dataene, strukturere det og gjøre klar for analyse. Så her dreier det seg om å utforske hva slags type verdi det kan være i data og forstå nok av teknologi til å se mulighetene. Du må ikke bli ekspert på alt, men sette deg mer inn i hva dere kan få til med maskinlæring. Hvis du for eksempel hyrer inn eksperter, så er det ikke sikkert at de kan noe om din business, så da må ledere forstå nok av maskinlæring til at de kan be ekspertene om å lage de rette løsningene for dem.

Heggernes viser til en forskningsartikkel av Vegard Kolbjørnsrud fra BI, som viser at 50 prosent av all administrasjon bør kunne automatiseres.

– Et av hovedrådene er derfor å finne ut hva som er de gjentagende administrative oppgavene og få satt maskiner til å gjøre disse. Da er det viktig å være klar over at man bør se litt forbi hypen med blant annet blockchain. Mange mener at teknologi er verdinøytralt, så en blockchain kan i seg selv ikke være bra eller dårlig verdimessig sett. Når det kommer til sosiale medier, for eksempel, så kan det være mye negativt med det, men på en annen side så knytter det sammen folk.

– Det er lett å tenke at kunstig intelligens kan gjøre alt. Det kan det ikke, men det har potensial til å kunne mye på sikt. Hvis du har en produksjonsoppgave og gode data, så har du en case for kunstig intelligens. Det er viktig å komme på det nivået når det gjelder teknologi og være realistisk med tanke på dagens bruk. Samtidig ser man at teknologien utvikler seg fort. For to år siden var bruken av maskinlæring mindre utbredt, men i dag har mange tatt teknologien i bruk i forretningsdriften. Hva skjer om to eller tre år? Hva slags realistisk scenario kan vi se for oss når det kommer til å løse dette med maskinlæring? Som leder mener jeg at det er lurt å ha noen fremtidsscenarioer i bakhodet.

Ståle Lindblad forklarer at begrepene digitalisering og digital transformasjon brukes litt om hverandre.

– Definisjonen på digitalisering beskrives gjerne som det å gjøre analog informasjon digital. Digitalisering av prosesser handler om å effektivisere eksisterende prosesser ved å erstatte manuelle eller analoge aktiviteter med digitale.

– Med digital transformasjon mener vi derimot å endre selve prosessene ved hjelp av digitale løsninger. Et eksempel på forskjellen er hvordan vi kjøper flybilletter. Tidligere kjøpte vi flybilletter hos et reisebyrå, og fikk en fysisk papirbillett. Gjennom digitalisering ble papirbilletten erstattet av en elektronisk billett. Kjøpsprosessen for øvrig var imidlertid den samme. Da flyselskapene åpnet opp for at vi kunne kjøpe flybilletter direkte på deres nettsider, uten å gå via reisebyråene, ble selve kjøpsprosessen endret. Det er digital transformasjon.

Ifølge Lindblad kan den digitale transformasjonens påvirkning på samfunnet sammenfattes i to ord: omstilling og muligheter.

– Når prosessene endres gjennom digital transformasjon, så fører det til omstilling for de ansatte og ofte for samfunnet. Noen oppgaver eller jobber forsvinner, og nye kommer til. De som påvirkes av endringene, må forandre måten de jobber på, og mange må lære seg nye ting. Også samfunnet må omstille seg etter hvert som digital transformasjon fører til at innbyggernes og bedriftenes behov og utfordringer endrer seg.

– Når informasjon digitaliseres, blir den mer tilgjengelig og lettere å bruke. Det skaper store muligheter, men også nye utfordringer. Digital informasjon som kommer på avveie, kan misbrukes. Derfor fører digital transformasjon til at informasjonssikkerhet blir mye viktigere.

– Digital transformasjon gir også nye muligheter. Digitale løsninger gir små virksomheter tilgang på ressurser som tidligere var forbeholdt de aller største, og visker ut geografiske grenser og avstander. Det skaper muligheter for nye og bedre produkter og tjenester, nye markeder og nye aktører. Det gir også muligheter for å automatisere kjedelige eller farlige oppgaver for ansatte.

Et av de beste eksemplene på vellykket digitalisering er den norske skattemeldingen, mener Lindblad.

– For noen år siden var den årlige innleveringen av selvangivelsen en ressurskrevende oppgave både for innbyggerne og for Skatteetaten. Alle over 18 år måtte fylle ut et omfattende papirskjema med inntekter, fradrag, gjeld og eiendeler. Det tok ofte mange timer eller dager å samle sammen all informasjon og fylle ut skjemaet. Alle arbeidsgivere måtte også fylle ut tilsvarende skjemaer med informasjon om hvor mye lønn hver enkelt ansatt hadde fått.

– Når alle skjemaene var innlevert til Skatteetaten, brukte tusenvis av ansatte flere måneder på å registrere alle opplysningene, kontrollere at de stemte, foreta en beregning av hvor mye skatt hver enkelt innbygger skulle betale og sende ut utbetaling av skatt som var til gode eller krav om innbetaling av restskatt.

– Etter mange runder med digitalisering av funksjoner, er prosessen totalt forandret i dag. De fleste trenger ikke å gjøre noe med skattemeldingen (tidligere selvangivelsen). All informasjon om inntekter, eiendeler og gjeld rapporteres inn digitalt av arbeidsgivere og banker, og beregningene gjøres automatisk. I dag får alle en ferdig skatteberegning tidlig på året. Hvis de ikke har endringer eller tilleggsopplysninger, så trenger de ikke å gjøre noen ting. For Skatteetaten er det like enkelt. All informasjon samles inn digitalt, alle beregninger gjøres automatisk og sendes rett til innbyggerne. Skatteetaten bruker kun ressurser på å gjennomføre stikkprøvekontroller.

Den viktigste forutsetningen for å lykkes med digital transformasjon, er å forstå at digitalisering først og fremst handler om prosesser, ikke om teknologi. Teknologien er bare verktøyet som brukes for å forbedre prosessene, understreker Lindblad.

– Digital transformasjon medfører omstilling. Det betyr at de som berøres av omstillingen, må involveres, samtidig som man sørger for at den digitale transformasjonen har forankring i organisasjonen.

– Det er fornuftig å gjennomføre digital transformasjon i små steg, og gjerne starte i utkanten av kjerneprosessene. Ved å «spise elefanten i små biter» kan du levere verdi til virksomheten ofte, og dermed beholde engasjementet i organisasjonen. En stegvis digital transformasjon reduserer også risikoen for at problemer eller forsinkelser i prosjektene får betydning for kundene og kjernevirksomheten, avslutter Lindblad.

• Fokus på teknologi fremfor prosess
• Manglende forankring i ledelsen
• Manglende forankring i organisasjonen
• Omfattende prosjekter som «aldri» blir ferdig

1. Fokuser på prosessene, ikke teknologien
2. Planlegg for helheten, men implementer i små steg
3. Sett tydelige mål
4. Involver organisasjonen
5. Start i utkanten av kjernevirksomheten, og jobb deg innover etter hvert som organisasjonen blir mer moden.

• Å overlate alt til IT-avdelingen og si at digitalisering er en IT-jobb.
• Å overkjøre IT og si at digitalisering ikke har noe med IT å gjøre. Hvis de føler seg overkjørt, så mister du et viktig samarbeid – og da sliter du. Godt samarbeid mellom IT og forretningen er nøkkelen for å lykkes.
• Å kjøpe de siste tingene for å imponere. «Nå har vi investert tolv millioner i AI, så nå skal vi bli best i klassen». Det er greit hvis du har problemer som kan løses med AI, samt har
• kompetanse og støtte.
• For lite involvering av både ledere og brukere, men spesielt for lite lederinvolvering. Dette er en prosess som må støttes av ledelsen og være godt forankret.

Tenk over: Hva leverer vi egentlig? Hva er det vi egentlig driver med? Et eksempel her er Frank Moen, en mekanisk virksomhet, som lenge sa «vi lager pumper». Men når ledelsen fikk tenkt seg om, sa de «nei, vi gjør en jobb for kundene våre, som er å frakte væske fra ett punkt til et annet. Hvis du blir for låst i pumpene, så utelukker du en del teknologiske muligheter.

1. (Re)vurder egen forretningsmodell. Hvilken bransje er vi egentlig i, og hvem er på vei inn i vår bransje? Ruter, er de i samme bransje som el-sparkesykler? Mikromobilitet har spisset seg inn på resten av mobilitetsbransjen. Kanskje mobilitetsbegrepet som busselskapene har hatt, er for snevert. Kanskje du må revurdere hvordan du har definert din bransje, at det er for snevert med tanke på bevegelse utenfor teknologi?
2. Utforsk samspillet mellom menneske og maskin i din virksomhet. Shippingselskapet Odfjell bruker maskinlæring, sensordata og værdata for å få forskjellige ruteforslag for frakt. Kapteinen får en oversikt over de ulike rutene samt tids- og energiforbruk og kan legge til sin egen kompetanse – og velge den endelige ruten. Dette samspillet gjør kapteinen i stand til å ta bedre beslutninger.
3. Finn forretningsutfordringer, opplevde avvik i leveranse eller effektivitet som lar seg løse digitalt.
4. Involver de ansatte i de løsningene. Det kan gjøre at de får en bedre holdning til den teknologien som mange i utgangspunktet tenker at kan ta fra dem jobben.
5. For å lage en overordnet plan, så er dette til sammen en del digitaliseringstiltak som på sikt koordinert leder deg frem til den digitale transformasjon.

Bøker:

• Leading Digital av George Westerman, Didier Bonnet og Andrew McAfee
• Exponential organizations av Ismail Salim
• Prediction Machines av Ajay Agrawal, Joshua Gans og Avi Goldfarb
• Machine, Platform, Crowd av Andrew McAfee og Erik Brynjolfsson
• Digital Forretningsforståelse og Den digitale styreverden av Tarjei Alvær Heggernes

Artikler:

• Digital Business strategy
• Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. V. (2013). Digital business strategy: toward a next generation of insights. MIS quarterly, 471-482.
• Westerman, G., Tannou, M., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2012). The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry. MITSloan Management and Capgemini Consulting, MA, 2, 2-23.
• Osmundsen, K., Iden, J., & Bygstad, B. (2018). Hva er digitalisering, digital innovasjon og digital transformasjon. In En litteraturstudie. NOKOBIT 2018-Norsk konferanse for bruk av Informasjonsteknologi, Svalbard.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes Foto: Høgskulen på Vestlandet, Susanne Lindblad og Istock.com