Det er tydeligvis et spørsmål som opptar mange. Evidens er ifølge professor emeritus Anders Lindseth ved Nord universitet (2020) når en sammenheng er åpenbar eller innlysende, når den er synlig og ligger klart i dagen. Evidens er gjerne belegg for en påstand. Han mener dessuten at vi må vi skjelne mellom to slags evidens – vi kan snakke om ytre og indre evidens. Ytre evidens blir belegg for en påstand, mens indre evidens er innsikt i en sammenheng (s. 89). Jeg skal konsentrere meg om den indre evidensen, og knytte den til ledelse.
Begrepet evidens kommer fra latin og kan oversettes med at noe er «helt innlysende». Fenomener er en sanselig observerbar forekomst av noe som skjer eller manifesterer seg selv. Ifølge Lindseth bygger fenomenologiske analyser på en indre evidens der et fenomens mening skal være i overens-stemmelse med den erfarte livsverden. Siden vi kan betrakte ledelse som et fenomen, gir dette mening. Fordi ledelse er noe som manifesterer seg som handlinger. Ledelse er noe ledere gjør, rettet mot å oppnå noe. Fortrinnsvis sammen med andre.
Lindseth mener at «vil vi forstå og videreutvikle vår praktiske kunnskap, trenger vi indre evidens. Vi må sette vår praktiske kunnskap på refleksjonens prøve» (s. 92). Han mener at vi trenger refleksiv praksisforskning som tar utgangspunkt i en praktikers erfaring av diskrepans. Dvs. at hvis vi vil forstå livssammenhenger og praktiske virksomheter, trenger vi indre evidens. Altså innsikt i sammenhenger. Det er noe som ikke blir som forventet. Og dermed må vi spørre oss selv: Hva kan det være som ikke stemmer? Og her er det jo mange som opplever at den praktiske lederutøvelsen ikke helt stemmer overens med forventningene.
Jeg har opplevd diskrepans flere ganger. Derfor skal jeg fortelle en av flere selvopplevde historier. Da jeg begynte i en ny jobb for omtrent 15 år siden var jeg bevisst på det jeg forsto som god og effektiv ledelse. Det skulle av ulike årsaker vise seg å ikke være helt tilfelle. Her aner vi altså en diskrepans mellom en innledende antakelse og realiteten. Det var ikke som jeg forventet, og det var noe som ikke stemte.
Men hva var det da som ikke stemte? Jo, det var det at den «offisielle» versjonen av god ledelse ikke stemte overens med praksis. Dvs. at enkelte ledere sa en ting og gjorde noe annet. Ved flere anledninger tok topplederen til orde for et inkluderende og tillitsbasert lederskap. Realiteten var i praksis eksklusjon, og en fryktbasert kultur. En erfaring jeg ikke har kunnet glemme, og som jeg heller ikke har reflektert grundig nok over.
Hva var det som sto på spill den gangen? Det var min egen virkelighetsforståelse, som en av flere mellomledere. Jeg undret meg over hvor integriteten ble av. Hvorfor gi uttrykk for tillit og inkludering når praksis viste det motsatte? Poenget med denne korte historien er å arbeide frem en forståelse av praktisk kunnskap. Å forstå hva det er som ikke stemmer, eller som ikke er tilfredsstillende i en praktisk kunnskap, for slik å kunne forbedre kunnskapen – eller praksis.
Til sist vil jeg, som Lindseth, spørre leseren: Husker du en situasjon fra din profesjonelle praksis der du erfarte noe du ikke har glemt fordi det var uventet, kanskje urovekkende, og som dermed har etterlatt noen spørsmål i deg du ikke har funnet tilfredsstillende svar på? F.eks. når det gjelder lederes praksis? Har du/dere refleksjoner, tar jeg gjerne imot innspill. Alt som kan bidra til praksisforbedring er til det gode for både individer og organisasjoner.
- Om forfatter:
Tekst: Johan Bergh er førstelektor i organisasjon og ledelse ved Oslo Nye Høyskole. Foto: Privat.
- Referanser:
Lindseth, A. (2020). Dosenten i et FoU-perspektiv. Refleksiv praksisforskning som en vei mot dosentkompetanse. I C. C. Bachke & M. Hermansen (Red.), Å satse på dosenter. Et utviklingsarbeid (Kap. 4, s. 75–101). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. https://doi.org/10.23865/noasp.109.ch4
.jpg)
.jpg)
