Hvordan kan negative følelser bidra til innovasjon?

For å svare på hvordan negative følelser kan bidra til innovasjon, mener Marius Jones, forsker ved senter for næringslivsforskning (SNF) på NHH og konsulent i AFF, at det er naturlig å starte med hva følelser er.

– Følelser er informasjons- og motivasjonsmekanismer. De er der fordi de forteller oss noe om hvordan det står til med oss, og behovene våre opp mot det som skjer i omgivelsene våre. Når vi er sinte, forteller det oss at vi har behov for å sette en grense eller stoppe noe, eller det er noe som trenger seg inn i noe vi tenker er viktig for oss. 

– Følelser motiverer oss også til å skape endring. All motivasjon bunner i en følelse eller et menneskelig behov. Og det gjelder også i virksomheter. Følelsene vi har, kan informere oss om at det er et eller annet som handler om meg som er viktig. Det kan være at jeg er frustrert på sjefen min fordi jeg ikke får lov til å gå hjem og treffe barna mine når jeg har lyst til det, eller jeg kan være redd fordi jeg kanskje får en stilling med mindre status eller mister jobben min i en omstillingsprosess. Det kan handle om meg personlig og da bevege meg til å prøve å gjøre noe med det. Ofte handler det om noe som kan være større enn det, noe felles, og jeg tror det er utgangspunktet for hvordan det kan ha noe med innovasjon å gjøre. 

Negative følelser trekker oss ofte naturlig mot å tenke på problemer og grave i problemer, noe som er fint når man skal innovere, fordi det kan skape en bedre problemforståelse, sier Jones.

– Frykt er en negativ følelse som kan gjøre at man får øye på trusler, og det er ofte nyttig. En studie fra 2009 fant at pessimistiske entreprenører tjente mer penger enn optimistiske entreprenører i usikre tider. Resonnementet til forfatterne bak studien var at pessimistene er litt mer redde og får mer øye på trusler, dermed unngår de å bli offer for truslene. De gjør noe mer proaktivt for å håndtere det. 

– Noe som er aktuelt nå, er at alle er litt redde for hvordan det går med kloden vår. Denne frykten er informasjon som gjør noe med oss. Det er utrolig mange virksomheter som nå tenker at de må være med og bidra så det ikke går nedenom og hjem, og de blir da motivert til å prøve å finne løsninger. Frykt har dermed også en motivasjonsfaktor. Vi anerkjenner problemet, det går litt inn på oss, dermed blir vi motivert til å prøve å gjøre noe med det. 

– Når man tenker på innovasjon, så handler det ofte om å komme opp med løsninger på ting, og innovasjon starter ofte med en erkjennelse og forståelse av problemet. De negative følelsene gjør at vi blir problemfokuserte, vi tenker dypere, og blir motiverte til å bruke tid til å tenke rundt problemet. Negative følelser kan fremme kreativitet fordi det trekker oss mot å grave i og forstå mer av utfordringen vi står i, som er en viktig del av innovasjonsprosesser. 

– Sinne er en grensesettende følelse som motiverer oss til å ta tak i ting som skurrer. Det kan være et hinder for effektivitet eller noe som er viktig for en selv. Det er studier som tyder på at sinne kan gi proaktiv atferd i organisasjoner ved at medarbeidere og ansatte tar tak i utfordringer. Det skjer imidlertid ikke automatisk, man er også avhengig av hvordan det håndteres. For at sinne skal omsettes i proaktiv atferd, er det viktig med støtte fra leder og medarbeidere.

Bill Gates er en leder som har lykkes med negative følelser i innovasjon. Jones forteller om en bok av blant annet en norsk Berkeley-professor som heter Morten Hansen, der de prøvde å se på hva som kjennetegner virksomheter som lykkes i usikre tider. De studerte blant annet Bill Gates i Microsoft, og kjennetegnet ved lederskapet hans er noe de har kalt produktiv paranoia, eller hjelpsom frykt. 

– Bill Gates sa blant annet at «fear should guide you», og «I consider failure on a regular basis.» Frykt virket til å være en del av lederskapet hans. Hva var han redd for? Hindringer, teknologi som beveget seg raskere, konkurrenter som ville ta igjen Microsoft, og truslene forbundet med dette. Frykten trakk oppmerksomheten hans mot utfordringer som de burde gjøre noe med. Følelser er dermed informasjonssystemer om ikke bare de individuelle behovene, men ting som foregår i virksomheten vår som vi bør vie oppmerksomhet. Dette kan for eksempel være dårlige prosesser og trusler i omgivelsene. 

– Et moteksempel er en studie som har sett på Nokia og deres tap i kappløpet mot smarttelefonene. Forskere fulgte Nokia på innsiden over lang tid, og et funn de mener var bidragsytende til at Nokia ikke vant frem i smartphone-kappløpet, handlet om håndteringen av frykt. Toppledelsen var ganske bekymret for konkurrentene og hadde et godt blikk på hva som skjedde hos for eksempel Apple. Men de var opptatt av å ikke dele denne frykten med mellomlederne og folk lenger ned i organisasjonen fordi de ikke ville skremme dem. Det gjorde at resten av organisasjonen ikke hadde god nok innsikt i hva som skjedde andre steder. Mellomledelsen var på sin side redde for toppledelsen. Det gjorde at de ikke var ivrige etter å rapportere hvordan ting egentlig sto til lenger nede i organisasjonen. Begge satt med sine egne frykter uten å ville si noe om det til hverandre. Resultatet var et informasjonsgap mellom topp- og mellomledelse. Hvis toppledelsen hadde hatt bedre innsikt i hvordan det egentlig sto til lenger nede i organisasjonen og resten av organisasjonen, hadde bedre innsikt i hvor langt foran konkurrentene egentlig var kommet, så kunne ting blitt annerledes, argumenterer forskerne. Man bør altså være ærlig.

Mange pakker bort negative følelser og legger det ned. Vi må skru følelsene våre opp og ned så de passer med det som er profesjonelt og riktig på en arbeidsplass. Ved negative følelser handler det ofte om å skru de ned fordi det ikke passer seg å vise så mye av det som er sint, sårt og trist, mener Jones.

– Emosjonselevering på den annen side handler om å løfte negative følelser frem og være litt nysgjerrig på dem. Vi fant at start ups som forholdt seg til negative følelser på en god måte, var de som ikke virket ivrige etter å skru de negative følelsene ned hele tiden. Ofte er det mye relevant informasjon i følelsene. Det kan være frustrasjoner rundt en arbeidsmåte som ikke virker hensiktsmessig, frykt på grunn av en konkurrent, eller noe som skjer i markedet som vi bør ta innover oss. Vi kan også være misfornøyde med samspillet med kollegaene våre som kan skape en frustrasjon. Trusler i omgivelsene, dårlige prosesser, dårlig samspill, dette er alle ting vi bør prate om. Gjennom å løfte frem følelsene og snakke om dem, så kan vi sammen finne ut av hva problemet er. Dermed har vi forutsetninger til å gjøre noe med det. 

– Hovedgevinsten til emosjonselevering er at det kan føre oss nærmere sammen. Det å ha en opplevelse og en følelse av at andre er villige til å møte meg i det jeg føler, og være validerende med meg, heller enn å si at jeg ikke skal ha den følelsen eller at jeg burde ta meg sammen, er relasjonsbyggende. 

Ifølge Jones er validering fra leder viktig, og han mener man må skape rom for dette. 

– Jeg var ute hos en virksomhet som heter Braver. De har et fredagsmøte som de kaller ventilen. Her får alle i virksomheten en arena hvor de kan prate om ting som bør ventileres. I stedet for å snakke om arbeidsoppgaver, kan man spørre om hva som skjer på innsiden av deg. Det tror jeg er en måte å få tak på det på og skape rom for det. Det er også viktig å bli sett. Relatert til dette er tillatelse til å få prate om det man ønsker å ventilere. Å kunne ha en diskusjon på jobb om hva det betyr å være profesjonell hos oss, er også nyttig fordi da kan man komme inn i noen antagelser eller normer knyttet til hva som er riktig eller passe måter å vise følelser på. 

– Jeg tror ledere former kulturen i en virksomhet. Og en del av kulturen er knyttet til hvilke følelser som er greit å vise og hvordan de kan vises. Det å sende noen signaler eller sette av plass, eller rollemodellere selv, tror jeg er viktig.

– Som leder tenker jeg du skal holde på med to ting. Det ene er å være validerende og møtende, det andre er å være grensesettende. Den som føler noe, har ikke alltid rett. Det er heller ikke meningen at leder ikke skal sette grenser. Men jeg tror det er mulig å gjøre begge tingene samtidig. 

– I forskningslitteraturen på følelser i en organisasjon snakkes det også om emosjonell smitte. Hvis vi går rundt og klager mye i en organisasjon, kan det hende at vi blir bevisst på hva som er galt. Samtidig kan det bli mer klaging på bakrommet hvis vi som ledere ikke tar det imot. Hvis du legger lokk på det, tyter det ut et annet sted. Å prøve å sette lokk på det, er dermed fåfengt. Og jeg tror ikke budskapet skal være «slutt å føle det du føler». 

– Studier har sett på hva som skjer med folk når de må holde følelsene inne. Studiene tyder på at når vi kjenner på masse følelser på jobb, og ikke har en kanal ut, bidrar dette til utbrenthet og økt mistrivsel. Noe som er interessant, er at noen studier har koblet dette til skilsmisserate, hvor folk som kjenner at de må holde følelsene mye inne på jobb, har økt sannsynlighet for å skille seg. Vi trenger altså en kanal ut.

Jones synes at ventilen er en god praksis som peker på noe mer generelt som å klare å skape et rom. Dette kalles ofte holding environment i organisasjonsforskning. 

– Dette er et rom hvor vi kjenner at det trygt å komme med ting. En ny studie fant at den vanligste responsen på jobb, særlig blant ledere som møter andres følelser, er å være veldig opptatt av å prøve å endre medarbeidernes følelser mot noe de mener er den bra følelsen å ha på jobb. Når vi er i en endringsprosess, ønsker vi at folk skal være entusiastiske og gira, og hvis vi plukker opp at her er det misnøye, så fremstår det viktig å få folk til å tenke annerledes på det problemet eller se den lyse siden for å få de riktige følelsene. Måter som har mindre endringsorientering, er imidlertid mer hensiktsmessige. Som validering hvor vi ikke er så opptatt av å prøve å få andre til å føle noe annet, men heller lar andre få lov til å ha den følelsen de har. 

– Når du skal møte andres følelser som leder, er en tommelfingerregel å være mindre opptatt av å prøve å få de til å føle det riktige, og heller vær mer nysgjerrig og aksepterende på det de andre sitter med. Det vil ofte gi en backfiring effekt hvis du skal være opptatt av å endre andres følelser. Hvis man bes om å føle noe annet, kjennes det som man ikke blir tatt på alvor. Studier viser at den vanligste responsen som leder er å være mer høy på endringsorientering. 

De positive følelsene er også nyttige for kreativiteten, påpeker Jones. De gjør at vi blir bredere i oppmerksomheten vår, tenker litt videre, og får flere nye assosiasjoner.

 – Å slå et slag for de negative følelsene betyr ikke at vi skal ha mindre av de positive følelsene. Jeg tenker at disse går hånd i hånd. Hvis vi kan åpne for mer av det negative, så kan det også åpne for det positive. Jeg tror vi skal være høye på begge polene. Hvis vi kan gi mer rom til at folk skal få ha frustrasjonene sine, så er det mer sannsynlig at de også blir mer happy. Hvis man derimot må stenge det inne, så blir man ikke mer glad, men tvert imot det omvendte. 

– Både følelser med positiv og negativ valør kan ha heldige og uheldige utfall, og jeg tror vi trenger begge deler samtidig. På den positive siden trenger vi entusiasme og begeistring som også fremmer kreativitet. Noe som imidlertid kan skje, er at vi kan ta litt for lett på risiko. Hvis du gjør en risikoanalyse, og alle i ledergruppen er i innmari godt humør akkurat da, så tror jeg ikke det er dagen for dette, avslutter Jones. 

• Vær bevisst disse fallgruvene
  • Alle følelser har et spiselig uttrykk, men at disse også kan uttrykkes på måter som er uhensiktsmessige. Selv om vi sier at er det lov å være litt sint, så betyr ikke det at det er lov å skjelle ut folk og å kaste kaffekopper. En tillatelse til å vise følelser, er ikke en tillatelse til alle uttrykk. Vi skal være greie og behandle folk fint. Dette er en fallgruve hvis vi åpner opp for følelser. Kanskje har vi mye vi har lagt lokk på og endelig skal det ut, da kan det komme ut i uttrykk som er ufine og voldsomme. 
  • En annen fallgruve er overføringer. Dette beskriver hvordan en del av følelsene våre egentlig ikke handler om situasjonen vi står i i dag, men om noe som har skjedd med oss tidligere. Om man hadde en autoritær far som var litt kjip med en, og lederen man har i dag er autoritær, så kan man trekkes tilbake til den opplevelsen man hadde hjemme ved kjøkkenbordet. Man kan bli fryktelig sint og redd for lederen, men så handler det ikke egentlig om den personen, men om noe man har med seg i ryggsekken sin. Man skal dermed ikke alltid stole blindt på det man føler. 

• Om Marius Jones

  Jobb: Forsker ved senter for næringslivsforskning (SNF) på NHH. Seniorkonsulent i AFF.

  Utdanning: Doktorgrad i strategi og ledelse fra NHH og mastergrad i samfunnsøkonomi fra NTNU. Videreutdanning i emosjonsfokusert terapi (EFT) fra IPR

  Erfaring: Ledererfaring fra Forsvaret. Har jobbet som konsulent innen team- og lederutvikling i AFF og Deloitte. Marius har vært med på å starte opp podcastene Lederskap, iLoopen, Moralistene og Kvartlivskrise

Tekst: Linn Surland-Hansen  Foto: NHH og Istock.com