Tenk disruptivt – utnytt nye muligheter i markedet

En av dem som har arbeidet med denne typen innovasjonsteorier er førsteamanuensis Ranvir Rai ved Høyskolen Kristiania som både har forsket og undervist på fenomenet. Han forteller at en nykommer i markedet, som har sett muligheten for å lansere en ny løsning som er enklere, billigere og/eller mer praktisk i bruk, ofte blir ignorert i starten av de etablerte aktørene og kan gå lenge under radaren før de blir oppfattet som en reell trussel.

–Denne tolkningen oppstår fordi disruptive løsninger ofte er dårligere når det kommer til tradisjonelle konkurranseparametere samtidig som de innfører en rekke andre fordeler. Trusselen kan imidlertid bli reell dersom nykommeren makter å beholde disse fordelene samtidig som de forbedrer kvaliteten på mer tradisjonelle konkurranseparametere mens de forsøker å nå massemarkedet.

–Dette er en prosess som kan gå over lang tid, og nykommeren kan få holde på og utvikle sin innovasjon uten nevneverdig motstand før det eventuelt blir for sent for den etablerte aktøren. Selv om tid er en viktig faktor her, så er det også essensielt å forstå at disruptive innovasjoner ofte også benytter en helt annerledes forretningsmodell enn de etablerte. Både AirBnB og Spotify er gode eksempler. Slike plattformmodeller opererer med helt andre profittmarginer og kostnadsstrukturer, noe som gjør det spesielt utfordrende for de etablerte å agere på.

Rai understreker at det er viktig å forstå hva disruptiv innovasjon er og hva det ikke er.

– Man ser dessverre altfor mange som bruker ordet «disruptiv» foran ordet innovasjon for at det skal se ekstra forlokkende eller sexy ut, som i tittelen på et seminar, for eksempel. Men hvis alt er disruptivt så er jo egentlig ingenting disruptivt. Dette fenomenet betyr noe helt spesifikt, og den aller største misforståelsen er nok at disruptive innovasjoner er banebrytende. Faktisk så er det helt motsatt, i alle fall til å begynne med, da slike løsninger leverer en god nok kvalitet når de lanseres og ofte blir undervurdert fra start.

–Nettopp det er en av hovedårsakene til at slike innovasjoner kan utfordre og til og med utkonkurrere etablerte aktører ved å redefinere konkurranseparameterne i et gitt marked. Den motsatte tilnærmingen, en opprettholdende strategi, handler om å forbedre eksisterende produkter eller tjenester. Som for eksempel høyere skjermoppløsning eller bedre mobildekning. I en studie om innovasjon i harddiskindustrien viser forskning til at kun seks prosent av nykommere lykkes med en slik opprettholdende strategi. Teorien tilsier derimot at man har en betraktelig bedre sjanse for å lykkes i et marked som nykommer med en disruptiv strategi.

Innovasjonsforskeren kan trekke fram mange gode eksempler på vellykket disruptiv innovasjon, der mange av de store aktørene har blitt tatt på senga av nyvinninger som raskt har tatt store markedsandeler.

–Et eksempel er nettleseren til Microsoft, Internet Explorer, som i mange år var enerådende i markedet. Den var bra på sikkerhet og var rik på funksjonalitet. Så kom Google med sin Chrome som var betraktelig raskere, enklere i bruk og mer minimalistisk rent designmessig. I dag er det den mest brukte nettleseren, og Google har nå tatt over 60 prosent av nettlesermarkedet, mens Microsoft sitter igjen med litt over ti prosent.

–Samtidig lanserer Google sin egen PC, Chromebook som også kan ta betydelige markedsandeler fra de etablerte aktørene i PC-markedet ved å levere noe som er ‘godt nok’ til de minst kresne brukerne og deler av massemarkedet.

–Elektriske biler er et annet eksempel, der har vi en pågående disrupsjon mot fossildrevne biler. Da de første elbilene kom, som Think og Buddy, så var de ikke gode nok for massemarkedet og hadde blant annet for kort rekkevidde. Så har de beveget seg stadig mer oppover og har blitt bedre og bedre samtidig som interessen er økende. Her har elbil-produsentene forbedret tradisjonelle konkurranseparametere som plass, komfort og rekkevidde for å kunne nå massemarkedet.

–I dette tilfelle så er det en rekke andre faktorer som også spiller inn, som statlige insentivordninger som har hatt mye å si for den store el-bil adopsjonen som vi har sett her til lands, redusert årsavgift, gratis parkering, gratis bompengeavgift, kjøring i kollektivfelt osv, men det er jo slik at man vet aldri om en pågående disrupsjon blir en fullkommen disrupsjon over tid.

Rai forteller at det også finnes eksempler på selskaper som har tapt store markedsandeler fordi de har blitt overrumplet av disruptiv innovasjon. Kodak var en gang et ledende selskap innen kamerateknologi.

–Ironisk nok så var det Kodak som oppfant digitalkameraet, men de valgte altså å ikke være en del av digitaliserings-eventyret da de mente at analog kamerateknologi var overlegent. Dette var en fatal feil som til slutt førte til konkurs.

Innovasjonseksperten fra Oslo oppfordrer bedriftslederne til å ha øynene åpne og prøve å se nye muligheter i markedet – spesielt gjennom nyere teknologi og alternative forretningsmodeller. Samtidig skal man ikke undervurdere nykommere i markedet som har sett nye muligheter og kommer med nye løsninger. Den beste måten å beskytte seg mot disruptive angrep på er nemlig å begynne å tenke disruptivt selv, som Apple gjorde da de lanserte sin iPad.

–Etablerte bedrifter har lett for å se ned på nykommerne og tenke at dette ikke er noe de trenger å konkurrere mot. Det er ikke alltid så lett å se at dette likevel kan bli en reell trussel. Det er derfor viktig å utvikle den disruptive tenkemåten selv. Det handler om å forstå endrede forbrukertrender og markedsmuligheter og forme løsninger som er gode nok, men kanskje enklere, billigere eller bedre på andre måter enn det som finnes på markedet.

–Den beste måten å beskytte seg mot disruptive angrep er kannibaliserings-strategien der man selv utvikler disruptive løsninger som potensielt kan ta kunder bort fra dyrere produkter eller tjenester i egen kjernevirksomhet. Hvis man gjør dette selv, så kan man beskytte seg mot andre potensielle disruptive aktører. Men et slikt problem bør ikke løses før det faktisk er et problem. Det er derfor viktig å forstå når reell disrupsjon oppstår slik at kjernevirksomheten ikke blir unødvendig skadelidende av egne initiativer.

–Et eksempel på en vellykket kannibaliseringsstrategi kan vi se hos Finn.no som kjøpte opp den belgiske app-løsningen Schpock, som er en enklere variant av Finns egen løsning. Det dreier seg om en billedbasert rubrikk-app som er ment å skulle fenge unge brukere. Hensikten er å adressere den minst kresne brukergruppen som ikke nødvendigvis trenger all funksjonalitet som Finn.no tilbyr men som setter pris på enkelhet og at ting fungerer raskt.

–Skal man lykkes med denne type utfordringer, så må man altså selv kunne utvikle disruptive innovasjoner. Clayton Christensen fra Harvard Business School, professoren bak disruptiv innovasjonsteori, mener at minst 40 prosent av prosjektporteføljen bør være av disruptiv karakter. Det anbefales videre at virksomheten organiserer en egen enhet som jobber med slike løsninger som er adskilt fra kjernevirksomheten; og innehar sine egne distinkte verdier, prosesser og «mindset» som er rigget for endring.

–Virksomheter må være i stand til å både jobbe med å opprettholde kjernevirksomheten gjennom effektivisering mens man utvikler disruptive løsninger gjennom eksplorasjon i parallell. Dette fordrer såkalt tvehendig ledelse, eller ambidextrous leadership, som det heter på engelsk, som ofte er ett av flere tiltak for å imøtekomme innovatørens dilemma. På mange måter er dette innovasjon for viderekomne, og er i praksis en krevende øvelse som viser seg å være nødvendig for å kunne overleve i et gitt marked på sikt.

Ranvir Rai har mener det er viktig å ha svar på følgende spørsmål når man utvikler en potensiell disruptiv innovasjon:

1. Er problemet som skal løses viktig for målgruppen?

2. Finnes det frustrasjon ved bruk av eksisterende løsninger?

3. Er det mulig å utvikle en ny lavterskel-løsning som er «god nok» for noen?

4. Er den nye løsningen bedre på nye områder (enklere å bruke, rimeligere, mer tilgjengelig, raskere i bruk)?

5. Er din forretningsmodell tilpasset kunden og hans/hennes situasjon?

6. Finnes det et første marked (testmarked) hvor det kan skapes lønnsomhet?

7. Er det skaleringsmuligheter for produktet eller tjenesten i markedet?

8. Har sterke konkurrenter lav motivasjon for å konkurrere med deg på sikt?

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND       FOTO: HØYSKOLEN I KRISTIANIA OG ISTOCK.COM