Innovasjonskravene har økt

– Definisjonen tar innover seg at det ofte er flere aktører som er involvert i utformingen og adopsjonen av løsningen, den må dermed samskapes, formes og tilpasses over tid. Løsningen i seg selv er ikke bare noe som er nytt og nyttiggjort, men representerer en ny måte å skape verdi på, og som løser et konkret kundeproblem. Eksempelvis så er Spotify en ny måte å høre musikk på – samtidig som det er tatt i bruk av millioner av brukere som del av deres hverdag. I tillegg må det gi en form for lønnsomhet på sikt for involvert organisasjon, eller gjøre den mer effektiv over tid, hvis løsningen for eksempel introduseres fra en offentlig etat.

– Krav til innovasjon har økt i flere bransjer da forbrukere blant annet har flere verktøy for å sammenligne ulike aktører og løsninger enn tidligere. Ny teknologi og bruk av kreative forretningsmodeller har også utvidet mulighetsrommet for mange bedrifter der ute, både private og offentlige virksomheter. I tillegg har gjennomsnittlig levetid blant S&P 500-bedrifter (aksjeindeks med de 500 største amerikanske virksomhetene) falt dramatisk med årene, ifølge Yale-professor Richard Foster. Han snakker om 67 års gjennomsnittlig levetid i 1920 årene – til cirka 15 år i dag. Det er en del nyanser i dette studiet, men tallene viser at man må innovere raskere enn det som var tilfelle tidligere for å være konkurransedyktig over tid, spesielt hvis man opererer i et globalt marked.

Fremtiden er her allerede

Ifølge Rai har den fjerde industrielle revolusjonen, med innføring av blant annet kunstig intelligens, tingenes internett (IoT) og blokkjedeteknologi, allerede hatt stor betydning i flere bransjer.

– På samme tid ser vi at innføringen har gått mye saktere enn det som ble spådd for noen år tilbake. Eksempelvis, ble det anslått av de anerkjente Oxford-forskerne Frey og Osborne i 2013 at 47 prosent av alle jobber i USA kunne bli erstattet i sin helhet i løpet av kort tid gjennom automatisering og kunstig intelligens. En rapport fra OECD fra 2018, viser imidlertid at dette tallet ligger nå på cirka 10 prosent for USA. Og det er enda lavere for et land som Norge: cirka 6 prosent. Det som kanskje er mer interessant, er å vurdere hvordan eksisterende jobber blir signifikant endret gjennom standardisering og bruk av ny teknologi – hvor rutinepregede oppgaver kan «outsources» til algoritmer og kunstig intelligens.

– Dette betyr at teknologiutvikling er både raskt og tregt samtidig. Sitatet fra den amerikanske sci-fi-forfatteren William Gibson «The future is already here – it’s just not very evenly distributed» er ganske treffende. Det betyr at innovasjon og teknologiutvikling er et høyst relativt fenomen. Som leder må man dermed være nysgjerrig, forsøke å teste ut hvilke løsninger som kan være aktuelle og relevante for ens virksomhet. Samtidig må man være kritisk og vurdere hva som faktisk fungerer for sluttbrukeren der ute, og ikke minst for egne rutiner internt i organisasjonen. Her kan det være fornuftig å vurdere hvilke prosesser som allerede er godt standardisert og kan egne seg for kunstig intelligens og såkalt «Robotic Process Automation».

Effektivisering og konkurransefortrinn

Rai forteller at nye teknologier kan gi store effektivitetsgevinster, og til og med konkurransefortrinn hvis man evner å utnytte dem på riktig måte.

– Jobber man eksempelvis som leder i en bank, og er i stand til å bytte ut 40 prosent av kundeservice-staben gjennom bruk av kunstig intelligens og chatboter, så snakker vi om reelle effektiviseringsgevinster. Samtidig må man reflektere over hva en skal gjøre med de ressursene som erstattes – skal man definere nye oppgaver, eller si dem opp? Ved å reallokere eksisterende ressurser til videreutvikling og innovasjon – andre steder i organisasjonen, så kan man muligvis oppnå flere gevinster som samtidig kan ha stor strategisk betydning og gi konkurransefortrinn for bedriften på sikt.

– En viktig erkjennelse som ofte gjøres (for sent), er at innføring av ny teknologi ikke bør gjøres i isolasjon. Den må sees i samråd med menneskene som skal bruke den, det vil si at eksisterende rutiner, muligheter og flaskehalser må forstås grundig før man innfører noe nytt. Teknologibruk er dermed en dypt menneskelig og sosial prosess, som krever kompetanseutvikling, forhandling og kontinuerlig tilpasning. Hvis man tolker teknologispredning fra et mer sosiologisk perspektiv, så ser man at dette er en treg prosess, hvor ny teknologi må finne sitt sted i menneskers hverdag og eksisterende rutiner, prosesser og måter å gjøre ting på. I forskningen kaller man denne prosessen gjerne for domestisering, som er en tilnærming som kommer fra ‘Science and Technology Studies’ (STS). Historien og litteraturen har flust av eksempler hvor disse aspektene ikke har blitt tilstrekkelig hensyntatt.

Innover i riktig takt

Rai påpeker at selv om teknologien der ute utvikler seg eksponentielt, så bør det settes av inngående tid og ressurser til å først forstå tingenes tilstand slik som de er i dag, fordi innovasjon er ikke det samme som teknologiinnføring.

– Dette gjelder både opparbeiding av innsikt i kundens problemer der ute og ikke minst, i prosesser internt i organisasjonen. Her kommer man nesten ikke utenom «Design thinking» og tjenestedesign som godt egnede tilnærminger for innsiktsgenerering og problemforståelse.

– Samtidig hjelper det ikke med moderne innovasjonsbegreper hvis ikke innovasjon og nyskaping er prioritert som del av ledelsesagendaen og som eget satsingsfelt i organisasjonen.

Her forskes det nå mye på hvordan bygge opp innovasjonskapabiliteter for å være i stand til å innovere i det hele tatt, hvor kompetanseutvikling og det å bygge opp en kultur for innovasjon er vesentlige komponenter. Å innovere i riktig takt handler dermed både om å forstå mulighetene der ute, samtidig som en har forståelse for ens egne forutsetninger for å være i stand til å innovere.

– Som en leder bør en videre fokusere på hvordan tilrettelegge for gode rammer og forutsetninger for innovasjon i egen organisasjon. Dette innbefatter blant annet å være tydelig og transparent på hva innovasjon betyr for virksomheten, jobbe med holdningsendring relatert til prøving og feiling – et såkalt «growth mindset» – og være ydmyk på at innovasjon er krevende å få til. Den anerkjente innovasjonsforskeren Gary Hamel stiller ofte disse tre spørsmålene mot førstelinjen i ulike konferanser og seminarer: Har organisasjonen din trent deg i innovasjon? Hvor enkelt er det for deg å få tilgang til ressurser for eksperimentering? Er det tydelig at sjefen din måles på innovasjon? En leder bør i det minste reflektere over disse spørsmålene, før man forventer særlig innovasjon fra sine ansatte.

Tjenestedesign og forretningsdesign

I tillegg til det å satse strategisk på innovasjon som område, så finnes det svært mange metoder, teknikker og verktøy dere ute, forklarer Rai. Hans favoritt-tematikker for tiden er:

Tjenestedesign er utforming av nye, eller forbedring av eksisterende tjenester, ved bruk av designmetodikk. Sentrale elementer i utøvelsen av faget er innsiktsarbeid, problemforståelse, brukerinvolvering, idéutvikling, kontinuerlig prototyping og testing. Formålet med tjenestedesign er å utforme gode brukeropplevelser for involverte aktører, med fokus på å skape tjenester som er sosialt og økonomisk bærekraftige.

– Fagdisiplinen og metodikken har fått en stor plass som en problemløsnings- og innovasjonsmetodikk i Norge og verden for øvrig. Her er Norge et foregangsland hva gjelder bruk av tjenestedesignmetodikk i offentlig sektor (faktisk nummer én i Europa). Organisasjoner som Oslo Universitetssykehus, Altinn, NAV, Flytoget, Statens Vegvesen, Posten og Oslo Bysykkel er bare noen få eksempler på virksomheter som har vært flinke på å bruke metodikken.

Forretningsdesign er design av nye forretningskonsepter ved bruk av designmetodikk. Her forutsettes det at man allerede har utviklet et produkt og/eller tjeneste og man forsøker å koble den med en original forretningsmodell gjennom eksperimentering, prototyping og testing. Kombinasjon av dyp behovsforståelse og løsningsutforming hvor man fokuserer på hva som er «godt nok» for spesifikke målgrupper er viktig i mange tilfeller.

– Denne fagdisiplinen er ikke like kjent som for eksempel tjenestedesign, men begynner å få et fotfeste, spesielt i utlandet. Men vi har flere gode eksempler på bruk av god forretningsdesign her til lands: Grunderfabrikken ‘Askeladden og Co.’ er eksemplariske i denne sammenheng, og konsepter som blant annet Cutters, Verd, Blid og Dr. Dropin kan nevnes. Ellers har jeg stor sans for Hjemmelegene, Kahoot og Fiken som innovative løsninger med interessante forretningsmodeller, avslutter Rai.

  • Rais 5 tips for å lykkes
    1. Finn ut hva innovasjon betyr for din virksomhet, og hvilken plass det har for organisasjonens langsiktige strategi. Dette må være tydelig, transparent og godt kommunisert innad i organisasjonen.
    2. Invester i innovasjonskompetanse; både blant ledelse og ansatte. For mange betyr dette både nyansettelser og kursing. Et godt sted å begynne er «Design Thinking», supplert med mer inngående forståelse av tjenestedesign og forretningsdesign. Man må her passe på at kompetansen som opparbeides, systematiseres som del av organisasjonens kapabiliteter (se punkt 4).
    3. Jobb med holdninger hvor feil kan tolereres. Definer gode feil, og jobb med å bygge en kultur for eksperimentering hvor innsats og forsøk belønnes minst like mye som resultater. «Growth mindset» som tilnærming (fra blant annet Carol Dweck) er et godt sted å begynne for å jobbe med holdningsendringer og bygge opp en innovasjonskultur på sikt.
    4. Bygg kapabiliteter – altså muskler for innovasjon. I tillegg til kompetanse og kultur, så er det, ifølge Lawson og Samson (2001), flere kapabiliteter som en bør fokusere på: Visjon og strategi for innovasjon, bygge opp en læringskultur (for å kontinuerlig holde seg oppdatert om trender, forbruksmønstre og konkurrenter), teknologiledelse, kreativitetsledelse og ikke minst incentivordninger/belønningsordninger for innovasjon.
    5. Jobb kontinuerlig med innovasjon som en naturlig del av organisasjonens virke i parallell med tradisjonelle aktiviteter. Her må ledere tilrettelegge, fasilitere og motivere for innovasjon på ulike måter.

Ønsker du å lese mer om temaet?

  • Anbefalte bøker:
    • The Innovator’s Solution av Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor (2003). Harvard Business Review Press
    • The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World′s Best Business Models av Osterwalder et al. (2020). Wiley; 1st edition
    • Introduksjon til tjenestedesign av Hvidsten A. et al. (utgis august 2021) fra Cappelen Damm
    • Mindset - Changing The Way You think To Fulfil Your Potential av Carol Dweck (2017). Robinson; 6th edition
    • Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons
    • Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them av Gary Hamel (2020). Harvard Business Review Press
  • Anbefalte artikler:
    • What is Disruptive Innovation?, Clayton Christensen et al. (2015), Harvard Business Review
    • Why Design Thinking Works, Jeanne Liedtka, (2018) Harvard Business Review
    • Innovering og Digitalisering Uten Flaks Annita Fjuk og Tor W. Andreassen (2018). Magma
    • Business Design: Becoming a Bilateral Thinker, Heather Fraser, (2011), Harvard Business Review
    • Path Dependence or Path Creation? Raghu Garud, Arun Kumaraswamy and Peter Karnøe. (2010). Journal of Management Studies.
    • Developing Innovation Capability in Organisations: A Dynamic Capabilities Approach Lawson, B. and Samson, D., 2001. International Journal of Innovation Management, 5(03), pp.377-400.
 
  • Om Ranvir Rai
    Jobb: Førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania, studieprogramleder for bachelorprogram innen tjenestedesign. Business Design Director ved Designit.
    Utdanning: PhD i innovasjon og entreprenørskap fra Handelshøyskolen BI. Sivilingeniør i industriell økonomi fra Universitetet i Stavanger
    Erfaring: Medgründer og partner i innovasjonsbyrået Innovision Consulting. Cirka 15 års erfaring som strategirådgiver og prosjektleder (fra blant annet EY og Accenture)

Tekst: Cecilie Hals Hammernes     Foto: Høyskolen Kristiania