Kriseledelse og sjefsskap

Før vi ser på ledelse og lederskap i og under kriser, så må vi nesten bli enige om hva en krise (ikke) «er».

Det finnes (her som ellers) mange ulike definisjoner på hva kriseledelse er. Jeg opplever at denne fanger opp kjernen:

«En krise er en situasjon eller hendelse som avviker fra hverdagen/daglig drift, som truer eller kan true virksomhetens kjernevirksomhet og/eller troverdighet. Der tidligere erfaringer, kompetanse, innlærte reaksjonsmåter og tilgjengelige ressurser ikke er tilstrekkelig for å mestre de aktuelle situasjonene eller hendelsene og som krever at en reagerer umiddelbart og setter inn målrettede tiltak»

Kriseledelse er slik sett en kontekst- og kompetansespesifikk ledelsesform som brukes i situasjoner hvor organisasjoner av forskjellige årsaker har havnet i eller er i ferd med å havne i en krise(situasjon). Kriseledelse handler både om å identifisere potensielle kriser, planlegge og trene for disse, håndtere krisene når de oppstår, minimere skadeomfanget, normalisere driften og håndtere krisens etterdønninger/-virkninger, herunder å lære av dem (evalu-lære). I Crisis Leadership Group kaller vi summen av dette for Kriseledelseshjulet©.

På engelsk beskrives dette som Crisis Management. De opererer også med begrepet Cricis Leadership. Som retter seg mer mot den konkrete håndteringen av krisen(e).

I Norge skiller en ikke på dette med Kriseledelse og Kriselederskap. Googler du disse ordene (med «») får du henholdsvis 22 100 og 24.

Det betyr i praksis at Kriselederskap er et begrep vi ikke bruker nevneverdig i Norge. Googler du «ledelse» og «lederskap» får du for øvrig 1.430 000 og 117 000. Og i Akademia er det en stor og evigvarende diskurs om forskjellen(e) på lederskap og ledelse. Men altså ikke innenfor dette med kriseledelse og krisehåndtering.

Kriselederskap for meg handler om selve krisehåndtering(en). Altså hva du som leder velger å (ikke) gjøre når krisen treffer. Der en ofte må håndtere det vi kaller «følgekriser».

Kriselederskap vil, i motsetning til «vanlig» lederskap, måtte forholde seg til to hovedaspekter som blir satt på spissen: konsekvenser og emosjoner. Dine beslutninger som leder vil nå ha mye større konsekvenser enn i hverdagen, og (følge)kriser vi utløse helt nye former og mengder av følelser og emosjoner.

Den tsunamien av individuell og kollektiv uro, angst, usikkerhet, frykt, redsel, engstelse, fortvilelse, sinne, avmakt, osv som har oppstått knyttet til Coronakrisen, har en neppe opplevd som leder før. Der en i tillegg må møte og håndtere sine egne følelser/reaksjoner/emosjoner.

Disse to aspektene – konsekvenser og emosjoner handler mye om de 2 C’ene i krisehåndtering: Control og Concern.

Hvilket lederskap skal en som leder møte de ulike krisene og krisereaksjonene med? Jeg har valgt å kalle dette for «sjefsskap». Begrepet er ment å romme noen elementer/faktorer i det «vanlige/daglige lederskapet» som nå altså vil bli satt på spissen. Og som en ikke kan «feile på». Det betyr at disse elementene/faktorene selvsagt også er viktige i hverdagens lederskap, men at de i kriser blir helt avgjørende.

Jeg har valgt å ramme disse elementene inn i det jeg kaller «Sjefsskapets T-10». Der altså hver enkelt T blir satt under kraftig press i kriser og der ledere må jobbe ekstra hardt med å gripe dem i praksis.

TILLIT: alle ledere er avhengig av tillit i hverdagen. Der vi har grader av tillit. I kriser må tilliten være svært solid. Dersom folk skal stole på deg som leder, må du ha bygd denne solide tilliten i forkant. Uten tillit vil en kriseleder mangle grunnlaget for å kunne lede og utøve lederskap. Utfordringen her er at tillit er et særdeles subjektivt begrep som rommer mye. Det går for øvrig an å etablere det som kalles «ekstern tillit» under en krise. Det er assisterende direktør for Helsedirektoratet Espen Nakstad er et godt eksempel på da han måtte tre inn i sin sjefs karantenetid.

TYDELIGHET: det verste medarbeidere vet om i hverdagen er, i henhold til ulike undersøkelser, utydelige ledere. I kriser vil det være et massivt krav om tydelighet. I hverdagen er utydelighet ofte et tegn på usikkerhet, beslutningsvegring og konfliktskyhet. Det samme gjelder i kriser, men da kan en rett og slett ikke være/bli utydelig. Tydelighet handler selvsagt mye om kommunikasjonsform=evne.

TRANSPARENS: i hverdagen holder mange ledere igjen informasjon av ulike årsaker. I kriser forventes fullstendig åpenhet og transparens. Å holde noe igjen, dekke over eller unnlate å fortelle alt vil bli katastrofalt dersom det oppdages. Og det vil det som oftest. Og finner en dette ut i etterkant, vil tilliten trolig forsvinne som «dugg for sol». Nådeløs ærlighet og maksimal åpenhet er to nøkkelelementer her.

TILSTEDEVÆRELSE: manglende mental tilstedeværelse er et problem i hverdagen. Ledere har alt for mange fokus samtidig og klarer ikke å være mentalt til stede i samtaler/situasjoner/prosesser/….. Det er en «dødssynd» i og under kriser. Selvsagt har en mye å tenke på og over, men det er helt essensielt å være 100 % tilstede i nuet. Et problem her er dette med tilgjengelighet. Trente ledere vet at en ikke kan være tilgjengelig for «alt og alle» i kriser. Affektbevissthet, prosess- og sitasjonsbevissthet er sentrale stikkord her.

TILPASNINGSDYKTIGHET: dette er et begrep som rommer mye. Kort fortalt handler det om perspektivbevegelighet og improvisasjon. Mange ledere sliter med å være tilpasningsdyktige i hverdagen. I kriser vil det i seg selv være en krise.

TEMPO: i kriser vil «beslutningshastigheten» øke radikalt. Som i praksis betyr at en får mindre tid på å ta «velfunderte beslutninger». Der beslutningsgrunnlaget ofte ikke er godt nok. Derfor er det viktig med «underveislæring» og evne til kursendring. En kan ikke utsette kritiske beslutninger fordi en ikke er sikker nok, men en må «overvåke» beslutningene og deres konsekvenser.

TÅLMODIGHET: selv om tempoet er høyt så må en også koble inn tålmodigheten. Utålmodige ledere kan være en katastrofe i kriser. Samtidig som «trege» ledere kan være det. Så her må det balanseres. Tålmodighet handler om ro, ettertanke, refleksjon og evnen til å tvile uten å bli handlingslammet

TOLERANSE: det å være tolerant for både annerledeshet, feil, usikkerhet, emosjoner, osv er svært viktig, Som kriseleder må en også «romme» alle disse x-faktorene som vil oppstå. Det å bli opplevd som en intolerant leder i og under kriser er selvsagt drepende for enhver leder. Og det vil i høyeste grad «sperre» for mange av de andre T’ene. Tvetydighets- og projiseringstolerense er to stikkord her.

 TAKHØYDE: organisasjons- og kommunikasjonskulturen vil komme under press i kriser. Dersom det fra før ikke er rom for kritikk, annerledes-tenkning, tvil, motsetninger og feedback, så vil det kunne slå tilbake (back-fire) med katastrofale ringvirkninger underveis i krisehåndteringen. Robuste relasjoner og uenighets-toleranse er to nøkkelfaktorer her.

TEAMFOKUS: all forskning og erfaringer tilsier at kriseledere må evne å bruke sin egen ledergruppe og sine underliggende ledergrupper proaktivt. Det kalles ofte «distribuert ledelse». Den forutsetter at disse allerede er godt samkjørte/-trente og evner å gå fra samarbeid (hverdagen) til samhandling (kriser). Allerede dårlig fungerende ledergrupper vil kunne bli en katastrofe under krisehåndteringen. Her må en som leder trolig operere med to fokusområder samtidig: daglig drift=overlevelse og selve krisehåndteringen.

Oppsummering

Kriseledelse handler mye om selve krisehåndteringen. Krisehåndtering kan være både strategisk, taktisk eller operativ. Der lederskapet vil måtte reguleres og justeres underveis. Men uansett hvilke nivåer vi snakker om, så mener jeg at dette må håndteres med et «sjefsskap». Som handler om å bruke de 10 T’ene på en både smart (hode) og klok(hjerte) måte. Gjør en det, vil en «i sum» fremstå som en T-ro-verdig leder.

Ledere som er dårlige på de 10 T’ene i hverdagen vil bli det som best kan kalles for «katastrofale kriseledere» i praksis.

Derfor er det viktig å ha trent på disse T’ene under press og stress i møte med «det uforutsette» før det skjer. Fordi dette gir deg et godt grunnlag for å lykkes i ditt lederskap når
den neste krisen banker på døren, samt at ditt lederskap i hverdagen forhåpentligvis vil bli mye bedre.

Tekst: Frode Dale, Ledelsesrådgiver og krisementor, Crisis Leadership Group. / Foto: Ingar Næss Studiof2.no